第六章 績效評估與考核
第一節 員工績效評估的經濟目標設計
雖然績效評估的工作並不令人愉快，但是，所有公司都不得不評估員工的績效。絕大多數公司都定期進行員工績效的評估。評估員工績效的用途很多，主要包括決定員工薪資、晉升與解雇。那麼，公司如何進行績效評估呢？當公司評估員工績效時，可能遭遇什麼問題呢？
一、員工績效評估的目標
好的員工績效評估製度，能提供兩種重要資訊。第一，績效評估的結果能提供有關員工一般能力的資訊；第二，它也能夠提供有關員工特殊技能或才能的資訊，讓公司知道特定員工該負責哪項工作。
這就好像學生所接受的兩種測驗，一是IQ測驗，一是成就測驗。IQ測驗的目的在於顯示學生的學習能力，成就測驗的目的則在於確認學生學到了什麼。這兩種測驗的結果可能有關，因為一個人的學習能力可能跟他已經學到的東西有關。然而，從公司的角度而言，區分這兩種資訊仍然是重要的。
如果公司能知道員工的一般能力，就能幫公司決定該如何進行適當的人力資本投資。如果公司要負擔員工訓練的成本，譬如進行公司專屬的人力資本投資，公司就會希望知道即將受訓的員工，是否具有適當的學習能力。這就好像公司在投資建廠或開發新產品線之前，一定會先進行投資評估一樣，公司在進行人力資本投資之前，也必須先確認受訓員工的學習和成長潛力。一名在特定領域擁有高度技能的員工，並不見得就適合進一步的投資。有些人可能適合做某種工作，而不適合做其他種類的工作，或是沒有能力再進步。好教授不見得就是好院長，好技工也不見得就是好的現場主管。
此外，確定員工的特定才能和技能，對公司也一樣重要。為了達到適才適所的目標，公司必須了解員工最擅長的工作是什麼。這不但有助於公司人力的配置，也有助於公司決定該把誰留下來。如果員工所擁有的技能不再適合公司，對雙方而言，也許各自重新再配對是最明智的抉擇。
二、績效評估的規則
員工績效評估的目的為何呢？績效評估的目的在於讓員工從一家公司轉換到另一家公司，從一個職位轉換到另一個職位，或者，用來決定他的薪資。什麼時候員工應該由一個職位轉換到另一個職位呢？基本上，當員工在原公司的生產力高過在其他公司的生產力時，他就應該留下來。雙方一定可以找到一個兩方都滿意的薪資與工作條件。以下我們要分析公司該如何評估員工績效，以及何時該評估員工績效。
1. 績效評估的頻率
公司員工績效評估頻率多少為好？又該對哪些人進行評估呢？根據專屬性人力資本理論，有兩個原則：
原則一：擁有公司專屬人力資本的員工，其績效評估頻率比較低。
原則二：員工評估的頻率，應該與其工作年資或公司年資成反比。
以下我們將逐項說明。
假設有一名員工，對公司的價值是每周1000元，但是，目前隻領800元周薪。有一家公司認為這名員工對他們的價值是900元，並且願意以875元挖角。於是，這名員工心動了。此時，如果原來的公司提議以900元留下這名員工，顯然就能留住這名員工，並且雙方都能獲益。因為，如果公司能留下這名員工，每周仍然可以從這名員工身上賺得100元，反之，如果不能留下這名員工，則公司一毛錢也賺不到。員工留在原來的公司，現在有900元周薪的收入，比跳槽到875元周薪的公司劃算。
然而，哪種員工對原來公司的生產力會較外部公司為高？顯然，擁有越多公司專屬人力資本的員工，對公司的生產力或價值就越高。當員工擁有公司專屬的人力資本時，外部公司通常不可能提供比原來公司更高的薪資。
如果外部公司所提供的薪資，低於員工在公司所領得的薪資時，員工便通常不會離開。所以，當員工擁有的公司專屬人力資本越多時，績效評估便越不可能造成雙方分開的結果。換言之，當員工擁有公司專屬人力資本時，公司大費周折地進行績效評估，將不會產生什麼效益。當然，績效評估仍然有助於公司決定員工薪資。但是，當員工擁有公司專屬人力資本時，員工生產力與薪資之間隻有粗略的關係。公司隻需在有人向員工挖角時，以較高的薪資回應就可以，而無須事先設定先占性薪資，來防止員工被挖角。
根據同樣的道理，員工在生涯初期時，公司對他所進行績效評估的頻率應該比較高。一旦員工在公司任職幾年之後，他對公司的了解一定比對其他公司的了解多，而公司對他的了解，也一定比對任何新進員工多。此時，該名員工多半應該留在原公司工作較為適當，因為這是人員分流的結果。按理說，經過了這麼長的時間，如果這名員工有問題，公司早就有很多機會淘汰這名員工，既然沒有發生這種事，那就表示這名員工應該比較適合在該公司任職。此外，隨著職位年資的增加，員工所積累的公司專屬性人力資本也越多，公司和員工的配合也越特殊、越緊密。當公司與員工配合越特殊、越緊密時，員工就越不可能轉移到另一公司，因為其他公司通常不可能提供員工更高的薪資。
隨著員工年資的增加，其他公司願意提供的薪資，相比於員工在原來公司所領得的薪資，會越差越多，所以，資深員工離職的可能性便越來越低。正因為如此，公司對資深員工進行績效評估的效益，也就越來越低。公司對資深員工進行績效評估，通常不能發揮有利於公司的作用。即使公司發現某位資深員工的生產力並不高，但是，通常這名員工在其他公司的生產力還會更低。公司也許可以降低這名員工的薪資，但是，降低後的薪資可能還比員工所能找到的其他薪資還高。總之，在原來公司生產力不高的資深員工，在其他公司的生產力可能更低。
2. 運用績效評估來激勵員工
既然資深員工更適合在原來公司任職，公司又為什麼要付給員工高於他生產力的薪資呢？前麵不是說，績效評估有助於決定員工的薪資嗎？問題的關鍵在於努力對薪資的反應程度。
假設，員工對薪資的調整完全沒有反應，譬如，員工的工作速度與品質完全由技術所決定，或者，除非薪資大幅調整，否則員工不會調整他們的勞動供給。在這種情況下，公司便沒有理由結合員工生產力來調薪。假設，員工在35歲時進入公司。他在前十年的生產力是每年50000元；十年之後，同一群員工中有些人的生產力更上層樓，其他人的生產力則開始下降。因此，在45歲到65歲之間，他的生產力可能一年80000元，也可能是一年40000元。那些更上層樓的人，在其他地方的生產力是每年60000元，生產力開始下降的人是30000元。假設，員工更上層樓或生產力開始下降的幾率，各為50%，也就是說，45歲員工有一半幾率的年生產力是80000元，還有一半幾率是40000元。
再假設，雖然公司進行績效評估所費不菲，但是，可以提供公司有關個別員工的生產力資訊，知道誰的生產力價值80000元，誰價值40000元。請問，公司取得這樣的資訊是否有價值？答案是，除非這些資訊能帶來影響，否則就是沒有價值。譬如在本例中，公司取得這類資訊便沒有價值。
首先，請注意，無論員工後來的產出是每年80000元或40000元，他都會希望留在公司。如果員工後來的生產力價值是80000元，那麼，他在其他公司生產力價值將會是60000元，於是，原公司總是能夠提供比競爭廠商更高的薪資來留住員工。如果員工後來的生產力價值是40000元，那麼，他在其他公司生產力價值將會是30000元，於是，原公司還是能提供比競爭廠商更高的薪資來留住員工。因此，公司評估員工績效所得到的資訊，並不會影響員工任職的地方。
此外，公司也沒有必要完全根據員工的生產力來核薪。如果公司不對資深員工進行績效評估，那麼，便沒人確知資深員工的生產力。不過，公司還是知道資深員工的生產力有一半幾率是80000元，另一半幾率是40000元，因此，隻要公司付給資深員工的平均年薪60000元，那麼，就會比個別針對員工的生產力來核薪劃算。因為，公司付出的總員工薪資不變，但是可以節省與員工績效評估有關的所有成本。此外，員工也會喜歡這種製度，因為，公司進行績效評估，將會對員工的薪資帶來不必要的風險，也就是說，對新進員工而言，他也無法保證十年後他的生產力是否能更上層樓，或者開始衰退。如果公司采取不對資深員工進行績效評估的政策，那麼，公司就無異於提供員工“保險”，保護員工不致因為中年生產力衰退而遭受損失。
就留住員工而言，隻要員工在公司的生產力高於在其他公司的生產力，公司對員工進行績效評估便沒有價值。不過，對資深員工進行績效評估，可以為公司創造有利的誘因。當員工的努力程度與其薪資的高低有關時，績效評估便提供公司將員工薪資結合其生產力或努力的途徑。在這種情況下，公司便也有對資深員工進行績效評估的必要。
以計件製為例，員工的薪資決定於其產出數量與計件薪資率，而產出數量的衡量便是一種績效評估。在計件薪資製度下，員工的績效定期被評估，也就是說，公司會在期末核算員工在這段時間的產出數量。另一種可能的作法是，公司在期末將總產量除以員工人數，得出員工的平均產出，並據以計薪。但是，這種作法會模糊員工努力與其薪資的關係，因而減少員工的工作誘因。換言之，一旦缺乏個別評估，計件製便失去其激勵員工的作用；當員工的努力會受薪資高低影響時，公司便應該也對資深員工進行績效評估。
根據以上分析，我們得到兩個結論：
①即使績效評估有助於激勵資深員工，但是，公司對資深員工進行績效評估的效益，仍然低於對資淺員工進行績效評估的效益。因為，無論是對資深或資淺員工而言，績效評估所能產生的激勵作用相同，甚至，績效評估對年輕員工的激勵效果更大。此外，對公司而言，績效評估所能發揮的新進員工甄選功能以及員工配置功能，更適用於年輕員工的身上。
②績效評估工具與性質，應該配合員工年資而有所不同。對於年輕員工，績效評估的結果應該能確認其一般能力與特定技能。這兩種資訊一則有助於公司決定這名員工是否適合留在公司，公司是否該在試用期之後續聘他；再則也有助於公司決定他適合安排在哪個職位。
相對於比較不可能換公司或換工作的資深員工而言，績效評估的主要目標在於激勵。所以，我們得到績效評估的第i個原則：
原則三：資深員工的績效評估，應該以成就的衡量為主，而不在於能力的確認。員工的成就決定於員工的能力與努力程度。由於公司對資深員工的能力應該早已了然，所以，公司應該能根據員工的成就來辨認其努力程度。如果資深員工的績效失常，那就表示員工也許不夠努力，或者因為體力或健康因素，能力發生大幅改變。而無論是努力不夠，或是基本能力的衰退，都是公司關心的問題。成就導向的績效評估可以提供這方麵的資訊。
3. 績效評估的價值與成功幾率
根據分析，我們知道，當員工通過績效檢驗的成功幾率較高時，績效評估的價值就比較低。因此，
原則四：當多數員工在公司的生產力價值，大或等於他在其他地方的生產力價值時，那麼，評估員工績效對公司的效益便比較低。
以資料輸入員和秘書兩個工作為例，資料輸入工作最重要的是速度和精確性，而無論是速度還是精確性，隻要公司要求應征者接受資料輸入的測試，經過電腦比對原稿，就可以精確地計算出每個應征者在這兩方麵的績效。通過公司既定標準的應征者，才能獲得公司的錄用。
可是，秘書的工作就比較複雜了。秘書工作的內容多樣，所需技能也不容易在人員甄選時被觀察出來。所以，相對於資料輸入員，公司聘用秘書後比較可能覺得聘錯了人。
因此，對秘書工作而言，公司在雇用後對其進行員工分類顯得更為重要。
由於資料輸入員的能力容易評估，所以四名資料輸入員在該公司的價值都高於他們在其他地方的生產力，可是，秘書則不然。雖然秘書和資料輸入員對公司的平均價值都是275元，但是，秘書1和秘書4比較適合該公司，秘書2和秘書3則比較不適合該公司，因為秘書2和秘書3在其他地方能創造更高的生產力，而該公司也不可能付給這兩位秘書較高的薪資。反之，四名資料輸入員在該公司的生產力都高過他們在其他地方的價值。在這個例子裏，我們看到，公司沒有必要在資料輸入員進公司之後，還去評估他們的績效。因為，每個人的生產力都夠高。公司隻要提供275的薪資，每個人都會接受，公司也無須多此一舉再對他們進行績效評估。至於在甄試時顯示生產力達不到275元的資料輸入應征者，在應征過程中就會被刷掉。
但是，對秘書工作而言就不同了。因為秘書工作應征者的生產力，要等到實際工作以後才能確認，所以，公司可能所用非人。譬如，秘書2和秘書3便應該到別處工作，這兩個人把秘書們的平均生產力拉低了。如果公司能多找類似秘書1和秘書4這樣的人，那麼，秘書們的平均生產力便不再是275元，而是400元了。至於秘書2和秘書3在別處還有更好的機會，因此，離開公司對他們才真正有利。此外，一方麵公司給秘書1和秘書4的平均薪資可以提高到350元，而不隻有275元，另一方麵公司在每名秘書身上還可以得到50元的額外利潤（400—350元），所以，這樣做對所有人都好。關鍵在於，要產生這樣的結果，公司需要對秘書們進行績效評估。隻要公司進行績效評估的成本，低於可以帶來的額外利潤（每名秘書每期50乘以剩下的工作期數），那麼，公司對秘書們進行績效評估就劃得來。
當然，除非績效評估的結果可以剔除許多績效不彰的員工，否則，大費周折地對員工進行績效評估，到頭來隻是白忙一場。換言之，如果多數員工績效不錯，不致因為績效評估的結果而遭到淘汰，那麼，公司進行績效評估的效益便不高。對員工進行績效評估當然還是有激勵作用的，但是，就人員的分類而言，績效評估便不能發揮預期的效果。
三、績效評估的應用實務
有些組織實施“不晉升就淘汰”的人事製度。在這個製度下．組織便需要對員工進行績效評估。在這方麵，軍隊和大學是最極端的例子。美國一般入學普遍的作法是給新任助理教授七年任期，到了第六年，會對新任助理教授進行績效評估。通過評估的人可以獲得終身聘用的保障，未通過的人則於七年後不再聘任，他們有一年時間可以換工作。
一般而言，軍隊也采用這種製度。軍隊會定期對軍官進行績效評估，通過的人獲得晉升，沒有通過的人則強迫退役。
不晉升就淘汰的製度其實是個奇怪的人事製度。這個製度規定，如果有人達不到晉升的標準，他就要被解雇。其實，在晉升與解雇之間，顯然還有個中間地帶，或者說，員工在公司內應該還有生存空間。
那麼，為什麼企業還會實施不晉升就淘汰的人事製度呢？基本上有兩種解釋。第一，不晉升就淘汰的人事製度，可以避免企業投機。有人認為，如果企業不實施不晉升就淘汰的人事製度，管理階層可能有欺騙員工的誘因，也就是說，按理說員工原本該獲得晉升，但是公司卻不願這麼做，主管可能告訴員工，他們之所以無法調薪，是因為他們的表現還沒有達到公司的晉升標準，所以隻能領到目前的薪水；尤其當員工外麵可能的薪資不高時，公司更可能這麼做。而不晉升就淘汰的製度可以解決這樣的問題，因為，如果公司不讓員工晉升，就必須讓他們離職，因此，隻要員工對公司的價值超過他晉升後所需的薪資，公司就會給他晉升加薪，以便留住他。第二種理由是，不晉升就淘汰的人事製度可以解決一個代理問題，以確保員工的素質。因為，對主管個人而言，在作人事決策時把表現平平的員工留下來，顯然要比解雇他容易，所以，公司為了讓主管解雇不該留在公司的人，就不得不走極端，要求主管如果真想留住任何一位員工，就必須讓他晉升。此舉的目的在於考驗主管的真正心意，迫使主管采取對公司最有利的行動，不會為了人情睜一眼閉一眼。由於不晉升就淘汰的人事製度，提高了員工留在公司所必須達到的標準，所以，實施這種製度的公司當然會發生較多員工解雇的情形。雖然不晉升就淘汰的人事製度可以提高員工適任的標準，進而提升員工的素質，但這並不表示不晉升就淘汰的製度就一定是個好的人事製度。譬如，公司隻留下一名最優秀的員工，那麼，公司員工素質便可以大幅提高，但這明顯不是適當的作法。其實，如果生產力較低員工的待遇低於其產出價值的話，那麼留下這些員工便對公司有利。
不晉升就淘汰的製度會讓有生產力但是未達到晉升資格的員工被迫離職，而這些員工的產出價值事實上高於公司的人事成本。進一步說，由於公司必須以晉升方式留住員工，所以不晉升就淘汰的製度可能過於嚴格，造成適任員工被迫離職的情形。也就是說，此一製度雖然可以減少員工不適任的情形，但卻也同時增加人事誤判的風險。如同前一章所分析的誤信機會與錯失機會兩種風險，不晉升就淘汰的人事製度雖然降低了誤信機會的風險，但是，同時也提高了錯失機會的風險。如果公司實施不晉升就淘汰的製度，當然可以確保不適任員工遭到淘汰，但是，卻也會使得原本不該淘汰的員工遭到淘汰。
究竟企業是否該采用不晉升就淘汰的人事製度，就要看這兩個因素的淨效果而定。如深入分析，事實上要讓這一製度滿足對公司有利的條件是相當苛刻的，通常，公司會因為采取這一製度使得太多適任員工被迫離職，因而得不償失。不晉升就淘汰的人事製度當然可以提升員工素質，但是，公司因此所付出的成本會更高。總之，一般公司並不符合有效實施“不晉升就淘汰”所需具備的條件，隻有少數公司適合實施這個製度。
績效評估也可以作為員工調職與升遷決策的參考。假設公司現在有了一個空缺，公司可以從外麵找人，也可以從其他單位調人或讓下麵的人晉升。公司該如何決定呢？
（如果是從其他單位調入，公司最後可能還是得麵對從外麵找人，還是讓下麵的人晉升的問題。）
通常，這項人事決策會同時考慮相對比較和絕對比較。一般而言，公司的第一個直覺就是讓內部的人升遷，特別是讓該職位直轄的部屬晉升。無論是正式或非正式，此時公司都必須進行績效評估，來決定誰是可以獲得晉升的最佳人選。雖然，這個過程表麵上看起來似乎有些主觀，可是，背後卻牽涉許多客觀的背景資訊。
以區域業務經理的甄選為例，有很多因素影響這一決策。通常，第一個被考慮的因素是當事人本身的業務能力。這些資料不但是現成的，而且相關的決策者對當事人的這些資料應該也都相當了解。不過，在評估人選的過程中，公司可能還會用到一些比較沒那麼客觀的資料，譬如，候選人的技術知識、管理能力、注意細節、落實任務、解決問題，以及人際能力。公司會綜合考慮這些因素與資料，來作人事晉升或派任的決定。
當公司比較過內部人選之後（也就是經過相對比較的過程），便會開始考慮絕對績效的問題。雖然從員工激勵和對公司作業熟悉（擁有公司專屬知識）的觀點而言，公司會比較偏好讓內部的員工晉升，可是，如果外部候選人的能力明顯優於內部人選，公司還是會考慮選用外部人選。這個時候，公司就會考慮絕對績效的標準。譬如，在選擇業務經理時，公司一定會比較當事人過去的業務績效。畢竟，一個缺乏實際業務績效的業務經理，很可能帶不動手下的業務員。所以，萬一外部人選過去的業績遠比公司內部人選顯赫，那麼，這位外部人選便很有可能脫穎而出。
這種情況在經營遭遇困難的公司尤其容易發生。內部人選所擁有的公司專屬人力資本，事實上對他們反而不利。當事情不順利時，公司恐怕也弄不明白確切的原因。或許，公司內部人員本身就是問題的一部分，所以，這個時候一般公司寧可選擇外部的候選人。我們知道，當玩家手上拿的是一手爛牌時，他就寧可要求換牌。理由很簡單，情況再壞也不過如此，還不如換新牌碰碰運氣。公司也一樣，當經營情況不順利時，公司就很想到外麵尋找可能的救兵，因為“情況再壞也不過如此”。問題的關鍵在於，以絕對績效的標準而言，現在的情況是否真的很壞。
四、絕對績效與相對績效的關係
事實上，絕對績效與相對績效的分別多半是人為的。當我們想到絕對績效時，我們是拿現在的績效跟某個標準來比較，但是話說回來，這些標準是來自哪裏呢？追根究底地說，其實所有標準多少都奠基於過去的經驗。以學生經常碰到的例子來說，某位教授可能在開學時宣布，他這門課是根據絕對標準來打分數的。譬如，92分代表A，80分代表B，低於65分表示不及格。然而，實際上無論是92分、80分，還是65分，都不是絕對分數，而是反映了該教授對學生成績好壞的想法。所謂絕對分數，到底還是個相對的概念。無論如何，教授對學生成績好壞的想法，還是來自他過去的教學經驗，或是跟他人經驗的比較。歸根到底，目前這個班的學業成績，還是跟某些群體比較的結果。
然而，人們區別絕對績效與相對績效也不是毫無意義的。在絕對績效標準下，學生們是和過去的班級或是其他班級來比較。於是，相對比較所衍生的活動便可以降至最低。學生們不必以贏過同班同學來獲得高分。這種製度有好有壞。當老師打分數時，采用的是絕對績效標準。那麼，便有助於班上同學之間的相互合作，但是，全班學生便會產生一起討好教授的誘因。
在公司也一樣。當公司采取相對績效評估時，員工之間便形成非輸即贏的競爭狀態，所以，員工之間不會自動合作。反之，如果公司采取的是絕對績效評估，隻要員工績效超越某一“絕對標準”，便可以獲得晉升或加薪，那麼，公司就不必擔心員工不合作的問題，但卻要擔心員工會聯手試圖降低所謂的“絕對標準”。反之，在相對績效製度下，公司可以不必擔心員工之間相互勾結的問題，因為這是一種非輸即贏的情境，如同一般博弈理論所強調的情境。
公司有100元可以分給員工1和員工2兩個人。每個員工績效評估的結果可能是成功，也可能是失敗。如果公司采取絕對標準，那麼，兩名員工可能同時都成功，也可能同時都失敗。但是，如果公司采取的是相對標準，那麼，兩人之中一定有一個人成功，一個人失敗假設，通過績效評估的員下可以得到50，那麼，公司便可以留下另外500
因此，無論是對公司或是對員工而言，相對標準與絕對標準有不同的含意。當公司采取相對標準時，員工1便會盡力配合主管，以便勝過員工2。同理，員工2也會盡力配合主管，以便勝過員工1。此時，主管處於一個兩邊都有人討好的有利地位。如果兩名員工競相討好主管的力量相互抵消，那麼，績效評估的結果還是中性的。反正，公司可以留下50，另外50給員工1或是員工2，對公司都是一樣的。所以，主管還是根據兩人的實際績效來決定勝負。雖然主管的決策並不一定正確，但不會發生偏袒的或偏差的績效評估結果。
這就是相對績效評估製度的主要優點。無論是教授還是主管，都不會去操縱績效比較的標準。任何員工或學生想要獲勝，隻有打敗另一名員T或學生。他們無法改變員T們或學生們的集體報酬。
反之，絕對績效評估製度帶來的激勵效果不同。公司可能會產生提高工作標準，同時刷掉兩名員工的誘因；而員工固然也關心本身利益，但是，他們也會聯合起來要求降低標準，以便統統過關。在絕對績效標準與相對績效標準的製度下，公司內所產生的政治活動形態不同。相對績效評估製度會促成員工和員工之間的緊張，而絕對績效評估製度則會促成員工整體和公司之間的緊張。
績效評估不但過程麻煩，成本也很高，此外，大多數主管也都不想做績效評估。當然，績效評估有其重要功能，並且可以提供兩種資訊。公司從績效評估中，可以了解員工所擁有的一般能力與特定能力。擁有高度一般能力的員工是公司應該好好投資的對象；至於一般能力低，但是特定能力高的員工，可能很適合公司的某個工作。
公司對於擁有公司專屬人力資本的員工，不需要像新進員工那般經常進行績效評估。因此，公司對資深員工應該也不需要像資淺員工那般經常進行績效評估。由於公司專屬人力資本的累積，當員工的年資越高時，他在其他公司所能獲得的薪資便會相對越低。因此，公司和員工通常可以尋得一平衡點讓雙方獲利。而相對於對資淺員工的評估，對資深員工的績效評估比較不可能產生任何行動，對公司而言也比較沒有價值。此外，由於績效評估的主要功能之一是淘汰不適任的員工，所以，員工獲得正麵評估的可能性越低，績效評估對公司的價值就越高。如果公司評估一千名員工，才能淘汰一名不適任員工，那麼價值就很低。與其大費周折進行員工績效評估，公司還不如忍受這名低生產力員工，更符合成本效益。
隻有在技術大幅變動，或員工努力程度與薪資密切相關時，公司才值得經常對資深員工進行績效評估。當員工努力與薪資密切相關時，如果公司不經常進行員工績效評估，員工的產出便會低於最佳水準。
公司有時運用績效評估來作為不晉升就淘汰決策的參考。搭配績效評估的不晉升就淘汰的人事政策，固然可以提高整體員工素質，但是，這樣做有時並不符合經濟效益。當公司采取不晉升就淘汰的人事政策時，能力不錯但未符合晉升條件的員工，就會被淘汰。因此，不晉升就淘汰的政策所帶來的好處，可能不及因此所造成人才流失的損失。
無論經由正式或非正式的績效評估，當公司認為內部人員能力太低，達不到晉升資格時，就會從外部挖角。雖說這樣的判斷是基於某種絕對標準，但是，任何絕對標準仍然是基於相對比較的結果，或者是跟過去比較，或者是跟不同群體比較。群體內的相對比較，雖然能清楚比出高下，但是也會妨礙群體內部的合作。
公司應該明確區分技術或能力的改變與衡量誤差。當遇有技術或能力的改變時，公司應該迅速采取矯正行動。當績效評估容易發生衡量誤差時，績效評估的次數和時間便必須加長。
當績效評估容易發生衡量誤差，或者當員工能力多數表現良好時，對員工的試用期可以拉長。但是當低生產力員工可能造成巨額損失時，為避免潛在損失，公司評估員工的期間便必須縮短。
第二節資源考核的內容
一、成績考核與業績考核
成績、業績考核，常被統稱為“考績”。俗話說“言必行，行必果”，成績與業績都是行為的結果。 “考績”就是對行為的結果進行考核評價。
結果有可能是有效的，也有可能是無效的，行為結果有效性是對“目的”而言。所以，成績和業績，往往被認為是有效的結果，稱作成果、效果、績效等等，不無道理。同樣，成績和業績是對目的而言，又被認為是一種“貢獻”和價值，成績和業績的大小，被認為是貢獻或價值的大小，即貢獻度或價值量。
考核成績與業績，就是考核組織成員對組織的貢獻，或者對組織成員的價值進行評價。
考核是一個被廣泛運用的概念，評先進、評勞模、評積極分子、評議管理人員，大都帶有考績的色彩。這是因為人們普遍認為成績和業績具有客觀可比性，惟有依靠成績和業績對人進行評價才是公平的，才有可能是公正的。
對一個企業的經營者來說，希望每一個員工的行為能夠有助於企業經營目標的實現。為企業做貢獻，就需要對每個員工的成績、業績進行考核，並通過考核掌握員工對企業貢獻的大小、價值的大小。
對每一個員工來說，企業至少是自己謀生的場所和手段，希望自己的成績和業績被考核、被評價，以便自己的貢獻得到企業的承認。誰也不願意幹多幹少一個樣，幹好幹壞一個樣，人們渴望在貢獻麵前得到公平的待遇。產品經濟的瓦解，其中很重要的原因，就是人們的價值和貢獻得不到公正的評價，進而得不到公正的待遇。
從考勤製到計件工資製，從崗位責任製到經濟責任製， “考績”是經常性、製度性；考核的起點，也應該成為人力資源考核的首要構成內容。
考績是對一個人所擔當的工作而言，換言之，是對員工擔當工作的結果或履行職務工作的結果進行考核評價。這就存在一個問題，一個人對企業貢獻的大小，不單純取決於所擔當工作完成得如何。也許所擔當的工作本身就是“無足輕重”的，即使幹得十分出色，幹得十分的多，未必對企業貢獻很大。這樣，我們就有充分的理由說，人力資源考核不能單純地“考核’’，還必須對工作成績、業績以外的更為深刻的內容進行考核，否則我們連人力資源考核的最基本目標，即對組織成員的貢獻都很難做出正確評價。
二、能力考核
有些人在企業中工作得非常好，可能是因人們所從事的職務工作十分簡單，十分容易；相反，另一些人在企業中幹得十分吃力，工作完成得不那麼出色，也許是因為他們所擔當的工作任務很難、很複雜。不能因此認為前者對企業的貢獻大，後者對企業的貢獻小，這樣評價同樣是不公平的。
假如企業中的職務，或者對企業貢獻和作用不同的工作，由員工自由而充分地進行選擇，那麼，一些困難而複雜的職務工作，往往表現為對企業相對價值較大、相對貢獻和作用較大，表現為這些職務工作由能力較強者擔當。這同樣是公平的，如同考績，即對工作結果進行評價，確定貢獻大小一樣，是公平的、可接受的準則。
所以，在成績考核的同時，還必須進行能力的考核。換言之，能力不同，所擔當工作的重要性、複雜性和困難程度就不同，貢獻也就相應不同。
能力考核與成績考核如同跳高一樣，當跳過某個高度時，就有了對應的成績，由裁判員“考核”。你可能發揮得很好，比其他選手跳得都出色，甚至你可能會打破這一級別的記錄，你就應該得到相應的榮譽和嘉獎，這就是“成績考核”。但你還必須進一步努力，提高跳高技巧和能力，達到更高一級的水平，你才有可能奪取奧運會金牌，為國爭光，你才可能享受最高級待遇，這就是“能力考核”及其意義。
對一個組織者來說，不僅要追求現實的效率，還要追求未來可能的效率，希望把一些有能力的人提到更重要的崗位，希望使現有崗位上的人能發揮其能力。所以，能力考核不僅僅是一種公平評價的手段，而且也是充分利用企業人力資源的一種手段。同樣，把一個能力偏低的人調離其現職，無疑有利於企業效率的提高，所有這些，單純依靠“考績”是做不到的。考績充其量隻能回答他在現崗位上千得如何，但回答不了現崗位是否適合他。