俗話說：“站得高，看得遠。”一個優秀的領導者，應該把主要精力放在把握未來的發展趨勢上。一個公司的決策者，如果隻顧忙於今年或明年的經營，很可能在劇烈的市場變化中迷失方向。
這方麵，慘痛的例子是美國王安公司。
王安公司是一個有著幾十年光輝曆史的高科技企業，其創始人王安是一個科技奇才。該公司推出的文字處理機曾風行世界。
20世紀60年代，王安公司是電子計算器的主要供應商之一。70年代，王安以其卓越的洞察力離開計算器市場，避開了一場低價傾銷的混戰。否則他將傾家蕩產。
比爾·蓋茨曾經這樣評論王安：
“……他卻在下一個工業發展的轉折關頭迷失了方向。盡管他研製出了偉大的軟件，卻過分受製於他的文字處理機。隻要通用個人計算機問世，他的軟件必遭失敗，因為這種計算機可以運行諸多的文字處理軟件……”這種人無論大事小事都要插上一手。自己忙得團團轉，工作卻搞不好。
我過去的上司熊科長即是一例。
熊科長理發員出身，沒上過幾年學。由於工作賣力，又善於逢迎某位廠領導，從辦事員一下子提拔為行政科科長。於是，他的幹勁兒更足了。
用“眼睛一睜，忙到熄燈”來形容他的忙碌並不誇張。每天到了半夜，你還能看到他在各個部門如食堂、保健站轉悠。（當然，有時候還可以趁人少占占小便宜。）
他特別喜歡“指導工作”。有時人家正在開會，他忽然來了。坐了一會，忍耐不住，咳嗽了兩聲——這是他即將作指示的前奏。
“嗯，嗯！看看，說說……”
於是，他老人家滔滔不絕地講起來，但他的指示往往是主觀的，不能執行的，令下麵的人無所適從。
有調皮的小青年，一看見熊科長遠遠地走過來，就模仿道：“嗯，嗯！看看，說說……”
而熊科長手下的部門領導，則一看見他來就頭疼。
像熊科長這樣的領導，在今日也並不少見。這些人不明白，所謂領導力，從某種意義上說，是一種提綱挈領的協調能力。
第二次世界大戰期間，羅斯福總統為什麼選擇艾森豪威爾將軍擔任盟軍最高指揮官？看中的就是他的協調能力。論實踐經驗，他並沒有巴頓將軍豐富。但羅斯福總統清楚地知道，作為一個軍事統帥，最需要的是什麼。
領導者最好不要參與具體事務。他要高高在上，總覽全局。即使深入第一線，也僅僅是為了了解情況。
毛澤東連槍也打不準，卻能夠指揮幾百萬軍隊打贏解放戰爭。
一位軍官這樣介紹他的領導經驗：
一個領導者要想把工作做好，必須學會與所有的人在一起相處。如果與你一起工作的某個人讓你感到不愉快，你也要裝著喜歡他。不能讓下屬覺得你有遠近親疏。要讓下屬覺得你是公正的。這樣你才能有威信，下屬才願意聽你的話。
你還要學會張馳鬆緊之道。比如，有一段時間比較忙，接下來就應該讓他們輕鬆一下，讓他們娛樂娛樂。相反，如果前些日子事情不多，你就可以讓他們忙一忙，他們也會樂意去幹的。
美國cA公司董事長兼首席執行官王嘉廉，被稱為“全球最富有創意和最有效率的管理者之一”。他領導的CA公司，1976年創辦時隻有4個人，如今已成為年收入47億美元的全球著名商業軟件供應商。
這位北美華裔首富認為：他的工作任務就是創造一個能夠體會工作樂趣的環境，讓員工感到值得付出自己的激情和思想。
王嘉廉認為，這樣的工作環境中應具有以下三個基本因素：第一是要讓員工覺得他做的事對公司很重要，能體現自身的價值。第二要提供給員工優厚的報酬和待遇。第三要讓工作有樂趣，讓員工成為快樂的人。
王嘉廉認為，在公司裏人際溝通是很重要的。他要求公司裏所有的員工都直接叫他的名字，而不必加上頭銜，如：
“×總”之類。
四、知人善任。
毛澤東說過：“領導者的責任，歸結起來，主要地是出主意、用幹部兩件事。”這是他多年實踐得出的經驗。
漢高祖劉邦，出身卑微，當初軍事實力遠不如項羽，為什麼能打敗項羽，建立漢朝？
他做了皇帝之後講的一番話道出奧秘。
“運籌於帷幄之中，決勝於千裏之外，我不如張良；安定後方，安撫百姓，做好後勤供應，我不如蕭何；率領大軍，百戰百勝，我不如韓信。他們是天下人傑。我能夠使用這三傑，發揮他們的本領，這就是我得到天下的原因。而項羽連惟一的謀士範增都不能用，這是他失敗的原因。”
領導者在用人上應注意兩點。
一是不求全。任何人都有缺點，能人也不例外。領導者是利用其長處，避開其短處。
是允許失敗。王嘉廉的做法是給下屬足夠的權力，讓他們對自己的工作負完全的責任。他說：“我們所做的是把機會交給員工，允許他們失敗，失敗沒有錯。”他將員工當成家庭成員。“家庭中，你在小孩做錯事後，會原諒他們，然後鼓勵他們繼續前進。這就是我允許員工犯錯的原因。”（當然，允許犯錯誤是有限度的。）
五、傾聽多方意見。做出正確判斷。
古人說：“兼聽則明，偏信則暗。”客觀事物複雜多變。個人總是受到條件的限製，認識難免有失偏頗。所以，優秀的領導者總是盡可能聽聽各方麵的意見。
彭德懷打仗時就很重視聽取別人意見。以使預先製定的作戰方案更加完善。