房地產企業的全麵預算管理淺析
產業經濟
作者：魏豔玲
摘要：房地產企業具有鮮明的行業特點，同樣房地產企業的全麵預算管理也具有鮮明的行業特點。房地產企業的全麵預算管理在推行過程中應該充分考慮其業務特征。
本文采用案例分析方法，以某國營房地產開發企業集團（GA集團）預算管理過程為研究對象，對其全麵預算管理初期階段的管理過程進行分析，並通過其自2013年對全麵預算管理體係的優化，建立適合房地產企業特點的全麵預算管理體係，進一步闡述房地產企業實行科學的全麵預算管理的必要性和實用性，以期對房地產企業的全麵預算管理的有所幫助。
關鍵詞：房地產企業；全麵預算管理
第1章 前言
全麵預算管理是指在企業管理中，對與企業的存續相關的投資活動、經營活動和財務活動的未來情況進行預期並控製的管理行動及其製度安排，包括預算編製、執行、調整、監控與考核的全過程。實施全麵預算管理，能有效地建立起管理控製體係，建立起對成本中心、利潤中心和投資中心的績效考核體係，使整個企業的經營管理活動沿著預算管理軌道科學、合理地進行，為企業的發展提供保證。
房地產企業具有鮮明的行業特點：首先，房地產開發是資金高度密集型行業，對現金流的預測要求非常高；其次，房地產開發通常是2-3年的周期，1年的年度預算滿足不了管理決策層的信息要求，對銷售、開發、融資等方麵的預算要求通常在3年左右，而對長期戰略規劃至少在5年以上；同時地產行業在業務上側重銷售回款預測、融資利息分攤、稅金、成本費用管控等。另外從宏觀經濟層麵，隨著我國房地產企業的快速發展，房地產企業之間的競爭越來越激烈，因此房地產企業必須不斷加強自身各環節的管理，全麵實施房地產企業全麵預算管理，通過控製財務風險，來降低運營風險，嚴控項目成本，最大限度實現企業效益最大化。
房地產企業的全麵預算管理的具有鮮明的行業特點：
1.全過程性、全方位性、全員參與性；
2.以現金流預算為基礎；
3.以工程項目預算為核心；
4.以工程形象進度為節點；
本文采用案例分析方法，以某國營房地產開發企業集團（GA集團）預算管理過程為研究對象，對其全麵預算管理初期階段的管理過程進行分析，指出其全麵預算管理存在的問題與不足，並通過其自2013年推行的對全麵預算管理體係的優化項目，大大提高了該集團的全麵預算管理水平，進一步闡述房地產企業實行科學的全麵預算管理的必要性和實用性，並對房地產企業實現全麵預算管理的要點進行總結分析，以期對地產企業的全麵預算管理的有所幫助。
第2章 GA集團的全麵預算管理初期階段
2.1GA集團及其預算管理發展簡介
GA集團的前身是某區屬房地產開發總公司，2009年因業務需要對該企業和其他區屬房地產相關的企業進行合並重組組建GA集團。集團的業務主要涉及房地產開發、文保區的保護修繕、物業管理、資產管理等方麵。由於GA集團是由國營企業改製而來並且成立時間較短，自2010年開始推行全麵預算管理，這個階段的預算管理並不是真正意義上的全麵預算，本文謹稱之為全麵預算管理的初級階段；到2012年末，企業資產迅速擴大，為了適應企業的發展，GA集團從2013年開始對全麵預算管理體係進行優化，開始推行真正意義上的全麵預算。
2.2GA集團全麵預算管理初期階段存在的問題分析
GA集團的全麵預算管理在實施的初期階段存在許多問題，具體體現在以下方麵：
（1）全麵預算管理的觀念不強，大部分人認為，預算隻是一種財務行為，預算是財務部門的事情，甚至把預算理解為財務部門控製資金支出的計劃和措施；
（2）全麵預算管理體係和管理製度有待完善，包括預算管理組織、業務預算邏輯體係、相關管控製度等；
（3）年度預算與公司戰略存在脫節，主要在年度經營計劃指導下編製房地產項目的年度預算，重年度預算，輕項目開發預算；
（4）預算依據不充分，造成預算指標與實際執行情況差異較大，或者為了公司或者部門利益，有意識的調整收入和費用；