企業最需要的是專業精神
“專業精神的勝利”已成為中國企業在謀求突破性發展過程中的又一個響亮的聲音。因為它與這樣一個期待有關，即中國企業不僅急需一批卓有成效的領導者，而且還要使領導人才呈現梯隊式的發展，能帶領中國企業持續性地將願景變為現實。
專業精神是職業化的前提，職業化的人才首先必須是具有專業精神的人才。專業化並不等同於職業化，一個人如果僅僅具備從事某項職業所必需的知識技能，隻能稱之為專業化人才，隻有當他同時具備相應的專業精神，並將該職業作為長期的職業追求時，才能稱之為職業化人才。
一個組織要想在市場上取得競爭優勢，需要一大批職業化的員工為其提供專業化的服務。據統計，中國已經有了1800多種職業，且呈逐年增加的態勢，社會化大分工與市場經濟的發展，更多地需要專而精的人才，需要他們對自己的專業鑽得深鑽得透，而非蜻蜓點水式的“萬金油”。受教育體製改革與職業化教育滯後的影響，一方麵高學曆者找不到工作；另一方麵各行業又特別缺乏具有專業精神的人才。唯有擁有了一批具備良好的專業精神和專業技能立誌於所從事的行業的員工，一個組織的競爭戰略才會找到實實在在的支撐。如果每一位員工都能樹立本崗位的專業品牌，每一個部門都能樹立本部門的專業品牌，就能很好地締造一個組織的專業形象。
麥肯錫公司七十年的曆史中，鮑爾一直在詮釋著“專業精神”這個名詞，也正是這個中國的管理者們看起來陌生而抽象的詞，凝聚了麥肯錫成功的精髓。究竟什麼是“專業精神”？埃德莎姆在她的《麥肯錫傳奇》一書中給出了最完整的答案。概括地說，“專業精神”包含了五個方麵的內涵，即將管理谘詢看作是一種專業、對客戶保持公允獨立的態度、專注於解決真正的“重大問題”、建立公司個性和確定專業價值觀。
有人稱麥肯錫員工為虔誠的谘詢教士，他們都嚴格地遵循鮑爾創立的各種清規戒律。鮑爾認為，管理谘詢是一種專業，而不是一樁生意，麥肯錫應該像醫生和律師那樣，把客戶的利益置於首位，時時遵循專業準則。麥肯錫將公司理念“恪守嚴格的道德準則，以最高的專業水準和最卓越的技術，為客戶提供一流的服務，致力於解決企業重大管理問題”傳遞給每一個合夥人和員工。鮑爾非常看重獨立性帶來的價值和力量，他通過自己的眾多親身經曆，“證實了一個獨立公允地看待企業全局的外部專業谘詢所具有的價值和所贏得的敬意”。
保持獨立性，就是指運用具有專業水準的分析方法，向客戶坦陳自己看到的真實情況和對此問題的真實想法，哪怕這些分析會影響到和客戶關係的進一步延續。在《麥肯錫傳奇》一書中，記載了這樣一件讓鮑爾印象深刻的事情。當他還在眾達律師事務所工作的時候，曾經有一家在行業中處於領先地位的地方投資銀行的負責人，請求眾達協助他完成他所期望的對兩家大型鋼鐵企業的合並，他預計政府會提出反托拉斯訴訟，想請眾達為其代理訴訟。眾達的執行董事吉恩在研究了案情以後，認為這起合並確實會違反反托拉斯法，所以婉言謝絕。盡管麵對上百萬美元的律師費的誘惑，眾達律師事務所仍然不為所動。最後那家投資銀行果然在訴訟中失敗，眾達的獨立性和專業精神因此為整個商界所知曉。
解決重大的商業問題是麥肯錫專業精神的核心。鮑爾將麥肯錫定位為管理谘詢公司，並始終堅守著這一領域。多年以來，有許多有利可圖的機會出現，但麥肯錫一直不為所動，鮑爾認為，任何的偏向或者轉業都會使麥肯錫的聲譽毀於一旦。《麥肯錫傳奇》記載，為了嚴格確保公司著重解決重大商業問題，鮑爾采取了很多措施，鮑爾曾在1953年的一次報告中用精確的語言闡明了自己行業的願景：
“……我們沒有顧客，我們隻有客戶。我們不屬於哪個行業，我們自成一個專業。我們不是一個普普通通的企業，我們是一家專業公司……我們僅僅是管理谘詢顧問，我們不是管理者、創辦者、建造者，更不是獵頭……”
公司的個性是企業文化的集中體現，猶如人的個性，會給予之接觸者或耳聞目睹者留下總體印象。作為一家專業服務公司，鮑爾一再強調要確定、構建並一致認同恰當的公司個性。麥肯錫的公司個性最為突出的一點是強調團隊精神。麥肯錫人習慣於把自己看成是一個團隊，把自己的任務或計劃稱之為“項目”。在每一個項目中，麥肯錫的團隊都致力於尋找價值增值的“關鍵驅動因素”。