梅考克在繼續執行將他開除的命令，以維持公司紀律的同時，將這位工人安排到自己的一家牧場當了管家。梅考克這樣做，不僅解決了這個工人的憂難，使他的生活有了保障，更重要的是他這樣做，贏得了公司其他員工的心。大家認為梅考克這樣一個關心員工的人，是值得他們為之拚命的。從此，員工們同梅考克一道，為國際農機商用公司的強盛同舟共濟，創造了公司一個又一個的輝煌成就。
從字麵上看，“管”者，是製約，是指對嚴格執行製度、絲毫不許偏差的監督、檢查，其表現狀態則呈“剛性”；“理”者，是梳理，是按照人的情感、思路及價值取向等對人和事進行號脈治理，其表現狀態呈柔性。“管”和“理”的結合，就是剛柔相濟的結合。如果說得直白一點，管理其實就是嚴肅的愛，是一種對每個人負責任的真愛。
對員工而言，有時嚴厲未嚐不是一件好事。作為員工，要認識到“合理的要求是訓練，不合理的要求是磨煉”。因此，無論是管理者還是被管者，如果能夠站在“愛”與“嚴肅”的角度去管和理解管，對企業、對個人發展，都將是事半功倍。
管理就有規矩，管理就有製度，管理就有約束，管理就有人不快樂。實際上，管理也是愛，這愛是深沉的，這愛是嚴肅的。正是有了這樣嚴肅的愛，企業裏的人才能按照企業的要求，盡自己最大的努力，發展企業。
依靠員工的力量
在一個企業裏，大多數員工工作主動性還是很高的，有一部分員工雖然工作不積極，實際上不是不想把工作做好，而是想把工作做得更好，才不敢輕易去做，如沒有及時和領導溝通或工作需要別人的配合而又缺乏協調能力，才致使整個工作顯得有點拖拉，跟不上領導的要求。
現在，企業競爭更加激烈，這就要求我們每一位員工都要危機感，掌握一定的工作方法，積極行動起來，迅速開創工作的新局麵。
如果把員工比作是一台發動機，那麼作為領導者的你就要首先承認員工的能力和潛力，在現在能力的基礎上給予員工充分的施展空間，給員工一種事業態度的職業觀。尊重員工的努力，尊重員工的價值，給員工實現自我價值的機會，鼓勵員工參與公司管理，以司為家，宣傳以人為本的管理理念。幫助樹立自我意識，提高員工的責任感和自我管理的能力，最大限度地發揮員工的發動機作用。
當然，這所有的一切都離不了激勵政策的配合，沒有激勵，一切的努力都是白費，管理者在開動發動機發電的時候別忘給發動機上點油，別忘了發動機也有過熱的時候，給發動機表現機會，也給發動機休息的時間和自由的空間！
美國福克斯波羅公司，專門生產精密儀器製設備等高技術產品。在創業初期，一次在技術改造上碰到了若不及時解決就會影響企業生存的難題。一天晚上，正當公司總裁為此冥思苦想時，一位科學家闖進辦公室闡述他的解決辦法。總裁聽罷，覺得其構思確實非同一般，便想立即給予嘉獎。他在抽屜中翻找了好一陣，最後拿著一件東西躬身遞給科學家說：“這個給你！”。這東西非金非銀，而僅僅是一隻香蕉。這是他當時所能找到的唯一獎品了，而科學家也為此感動。因為這表示他所取得的成果已得到了領導人的承認。從此以後，該公司授予攻克重大技術難題的技術人員一隻金製香蕉形別針。
行為和肯定性激勵的適時性表現為“賞不逾時”的及時性，公司總裁在沒有別的東西，隻有一隻香蕉時也要拿出來作為獎品。這們做至少有兩個好處：一是當事人的行為受到肯定後，有利於他繼續重複所希望出現的行為。這正如小孩學走路時，當他走出一步姿態並不雅的第一步後，就立即鼓勵他走出第二步、第三步，直到他真正學會走路為止；二是使其他人看到，隻要按製度要求去做，就可以立刻受獎，這說明製度和領導是可信賴的，因而大家就會爭相努力，以獲得肯定性的獎賞。
激勵標準有個適度性問題，保持了這個度，就能使激勵對象樂此不疲地努力。反之，如果激勵對象的行為太容易達到被獎勵和被處罰的界限，那麼，這套激勵方法就會使激勵對象失去興趣，達不到激勵的目的，所以說：“賞罰不中則眾不威”。
總之，激勵製度永遠是企業向前發展的政委，考核製度永遠是企業的作風。有效的激勵和有效的考核是永遠無法分離的，而有效的激勵所必須把握的原則就是“適時、適度、適法”。
學會分析創業效果
創業路上，你是孤軍奮戰，還是合謀共進？如果說你曾經曆風雨，你擁有雄厚資本，那你可能獨擋一麵；如果說你剛剛起步，隻有一技之長，那還是找有誌之士進行合作為好，發揮各自所長，來成就一番事業。
1+1的問題
對於創業來說，既然選擇了與他人合作的方式，那麼我們首先要麵對的就是選擇什麼樣的人來與你一同創業，即1+1的問題。這個問題是至關重要的，可以說它甚至是你創業是否成功的關鍵。
這1+1後麵所得出的答案，完全就取決於你和你選擇的合作對象之間所產生的“化學反應”。這種合作很像是我們小時候所進行的化學實驗。在合作之前我們就是每一個單獨的個體，有著自己單獨的特性和特征，這些特征也許是光芒四射的，也許是暗藏玄機，不被人發現的。