說到戒律，很多人會不由自主地想到佛家的“持戒”修行。佛家修行，在行為上以戒律為標準，佛的生活記錄就是戒律，善於持戒亦能解脫。隻不過，“持戒”僅僅是手段，得大智慧才是目的。管理者是企業的靈魂，也應擁有大智慧。
企業的管理者承擔著企業一係列重大事務的決策、執行、實施和完善的責任，管理者的自身素質和管理水準直接決定著企業的生存和發展。管理能否卓有成效，首先在於管理者能否對管理有正確、清醒的認識。
有些管理者簡單地認為，隻要付出就會有收獲，管理工作不論大小，事事在手，處處過問，認為這樣就能解決問題，就會產生成效，其實恰是落入管理陷阱。針對這類管理陷阱，也就產生了相應的管理戒律。在管理活動中善於持守戒律，就能繞過管理陷阱，推動企業發展；反之，則會落入管理陷阱，阻礙企業進步。
就企業內部組織而言，側重管理的戒律，包括：戰略管理的戒律、決策管理的戒律、目標管理的戒律、計劃管理的戒律、人事管理的戒律、績效管理的戒律、團隊管理的戒律、製度管理的戒律、創新管理的戒律、危機管理的戒律等。
企業的戰略管理和戰略創新，決定著企業的興衰成敗。在當今世界上，高科技、互聯網不斷改變著人們的生活和觀念，戰略製定者若跟不上飛速發展的時代步伐，沒有創新的理念，就沒有市場立足之地。戰略製定者要深刻認識這一點，側重強化總體和戰略方麵的統一管理，而在具體經營方麵放權，以此激活企業。
管理者可能會處於兩個極端：不經謹慎研究就專斷地決策，或過於依賴在數字和理性分析中穩妥地行事。要記住：有限理性和直覺決策方法主要應用於非程式化決策。而非程式化決策方法所具有的新奇、模糊、複雜的方麵意味著大量數據和邏輯順序無法應用。
設定明確的目標，是企業取得成功的關鍵。目標是企業發展的方向，沒有目標的企業無疑是最失敗的企業。不過，要想使目標設定得合乎實際，就要求管理者對目標運作的方向、運作過程中可能出現的問題等，進行周詳的分析。若目標不切實際，那將不僅對企業走向成功沒有助益，甚至還會令企業走向消亡。
做好計劃管理，必須對計劃的類型和層次有深刻的認知。劃分計劃類型，常依據計劃的廣度（戰略性相對於作業性）、時間框架（短期相對於長期）與明確性（具體性相對於指導性）。這些分類方法所指出的計劃類型並不相對獨立，如短期類型與長期類型之間存在緊密的關係，類似的有戰略類型和作業類型之間的關係。
在選定要錄用的應聘者後，除非你已提及具體的補償或福利條件，否則的話你應該給出一個浮動範圍，或者告訴應聘者將根據他們的經驗和具體工作情況給定。做好這些後，就應該告知要錄用的應聘者，與他簽訂工資協議，並向他發出有關開始工作的具體時間及達成的補償或福利條件的確定信函。
管理者應克製自己的抱怨，並表揚員工所付出的努力。表揚對於保持進步具有極大的潛在動力，可以創新技術技能，激勵自信心，豐富經驗，而批評員工就會扼殺自豪，粉碎自尊，毀滅欲望。“你做得很好。”一句簡單的表揚即能幫助員工成長。遺憾的是許多管理者往往不注意表揚員工。
許多員工習慣於以自己個人的努力程度，作為上級管理和評估的依據。即便他們被告知自己是團隊的一員，也還是放不下對自己工作表現的關心。這時，管理者就應幫助他們將注意力從個人的工作表現轉移到團隊的工作表現上來；反之，若依舊讓員工們將注意力放在個人表現上，就難以建立起一個高效團隊。
管理效率的高低、治理效能的優劣，取決於製度的有效性如何，而製度的有效性並非取決於製度的大小，有時小製度同樣能有大成效。企業需要治理，而管理效率的高低、治理效能的優劣，取決於製度的有效性如何，而製度的有效性並非取決於製度的大小，有時，小製度同樣能有大成效。
創新管理，首要的、關鍵的在於企業經營管理者的觀念創新。墨守成規，在一些企業的經營管理中形成了“老辦法不頂用、新辦法不會用、不敢用”的尷尬局麵，這些，究其根源，都是陳舊的觀念所造成的結果。觀念左右著人的意識。作為企業管理者，必須要有創新意識，時時刻刻觀察周圍環境，首先做一個觀察者，然後做一個沉思者，最後做一個突破者。
在這個競爭殘酷的時代，一切都是瞬息萬變的。對企業來說，居安思危、未雨綢繆才是高明之舉。有效的組織現已不強調“有反應能力”，而強調“超前管理”。環境可增強組織的“抗逆”能力，這就要求主管在日常的員工管理中，注重培養員工的危機意識，發揮員工的主動性、創造性。若企業滿足眼前的一時輝煌，看不到潛伏的危機，最後隻能是曇花一現，被市場所拋棄。