許多員工習慣於以自己個人的努力程度，作為上級管理和評估的依據。即便他們被告知自己是團隊的一員，也還是放不下對自己工作表現的關心。這時，管理者就應幫助他們將注意力從個人的工作表現轉移到團隊的工作表現上來。反之，若依舊讓員工將注意力放在個人表現上，就難以建立起一個高效團隊。
在團隊建設方麵下的工夫太少
隨著社會分工越來越細化，個人單打獨鬥的時代已經結束。團隊合作提到了管理的前台，團隊作為一種先進的組織形態，越來越引起企業的重視，許多企業已經從理念、方法等管理層麵進行團隊建設。
有些情況的出現在團隊建設中發出了隱秘的危險信號，容易蒙蔽團隊管理者的眼睛，如果不引起管理層的重視，團隊建設將會前功盡棄。因此，管理者對員工進行管理必須重視團隊建設。團隊建設需要管理者從三個方麵努力：
（1）提防精神離職。精神離職是在企業團隊中普遍存在的問題。其特征為：工作不在狀態，對本質工作不夠深入，團隊內部不願意協作，行動較為遲緩，工作期間無所事事，基本上在無工作狀態下結束一天的工作。精神離職產生的原因大多是個人目標與團隊遠景不一致產生的，也有工作壓力、情緒等方麵原因。
（2）控製超級業務員。個體差異導致了超級業務員的出現，其特征為：個人能力強大，能獨當一麵，在團隊中常常以絕對的業績躍躍領先於團隊其他成員，組織紀律散漫，好大喜功，目空一切，自身又經常定位於團隊功臣之列。超級業務員的工作能力是任何團隊所需要的，但管理者必須對超級業務員進行控製，避免其瓦解團隊的核心。
（3）瓦解團隊中的非正式組織。團隊是全體成員認可的正式組織。非正式組織短期內能夠很好進行日常工作，能夠提高團隊精神，調和人際關係，實施假想的人性化管理，在團隊發展過程中，基本上向有利於團隊的方向發展，但長期而言，會降低管理的有效性，致使工作效率低下，優秀團隊成員流失。管理者必須瓦解團隊中的各種非正式組織，讓所有的員工都融入到企業的工作中來。
沒有建立起必要的團隊規範
團隊剛開始運用規範時，成員們在提醒別人犯規時會顯得遲疑不決。你可能得進行一些幹預，直到每個人都能自如地堅持規範。不過，要盡可能快地從其中脫身出來，讓團隊成員承擔起貫徹規範的職責。這也是團隊成員的義務之一。
“我覺得這條規範不難做到”，希爾說，“我們會準時開會，會議開始時，每個人都會到場。這樣，我們就不用浪費時間，為遲到的人再複述一遍會議的內容。”
“這聽起來不錯。”麥克蒂格補充道。
萊爾搖了搖頭：“等一等，我1周得拜訪3~4個客戶，而且不知道每次得花多長時間。準時開會是個好主意，不過是否考慮為我留點餘地。”
“這樣做行嗎？”麥克蒂格問道，“如果早上第一件事就是大家碰個頭，你等到碰頭之後再安排對顧客的訪問，怎麼樣？”
“這是個不錯的主意，不過這意味著我們得就會議的長度達成一致……”
為什麼要為行政規範操這麼多心呢？因為，如果有團隊成員預期自己會遇到其他人不會遇到的事情，即便這都是些瑣碎的小事，他們也會成為眾矢之的的。
團隊要想高效運作，就必須樹立人際規範。而且，每個成員都必須遵守這些規範，並且願意加以運用。人際規範是怎樣起作用的呢？假設團隊達成了一致，認為其成員不可以給別人的觀點戴帽子，而隻應該討論觀點的內容本身。下麵的對話反映了可能發生的情形。
“你知道，我們隻要同意星期三和星期五下午不接電話就行了。這樣顧客們會知道我們在做什麼，而至少在這兩天，我們可以不必為接電話而中斷會議。”
“這真是個草率的念頭，麥克蒂格！我從來沒有聽到過對顧客這樣不敬的想法……”
“打住，”瓦埃插了進來，“聽起來凱爾像是在給麥克蒂格的觀點戴帽子呢。麥克蒂格，你覺得是這樣嗎？”
“當然了。我真的覺得給貶低了。”
“好吧，算給你抓到了！”凱爾做了個鬼臉，“我確實在給她的觀點戴帽子。那就一種說法吧。麥克蒂格，你真的認為，這樣做在顧客當中造成的影響，會是我們想要的嗎？”
“謝謝，這好多了。”麥克蒂格說，“現在，我來告訴你怎麼會產生這樣的想法的……”
除非保證每個人都能貫徹遵循，否則團隊就不應該徒勞地樹立什麼規範。正如上麵的例子說明的那樣，在認為別人違背了規範時，每個人都應該能夠作出提醒，而不受什麼拘束，並且有權讓對方當場進行處理。
當然如果你手下的一個團隊是由許多有團隊工作經驗的員工組成的，他們會不自覺地給團隊帶來有效的規範。但這遲早都會表現出其局限性，除非能對這些規範加以明確，並讓每個人都來遵守。
團隊內部合作的3條戒律
如果你是有一定權力的管理者，你的下屬必須聽從你的命令，但除非你是企業最高層管理者，否則你還得傾聽你上司的命令。
戒律1：沒有與上司、同事、下屬保持良好的工作關係