經營者如果空有管理之心，卻前怕狼、後怕虎，這個不願招惹，那個不敢得罪，希望什麼麻煩也沒有，一心想做“好好先生”，管理根本不可能有什麼改進。企業抓管理就是要既無情又有情。在深化改革、貫徹製度方麵要“無情”，製度至上，沒有什麼講情麵的餘地。獎懲分明、能上能下，對於一部分員工來說可能很“無情”。但是，隻有通過加強管理，企業才能更具競爭力，才能有更大的發展，使員工收入增加，提供更多的崗位，這恰恰是“有情”的一麵。
管理是為了什麼？難道是“老好人大賽”看誰比較受人歡迎？不要說大膽管理，再小心的管理也不可能讓人人說好，那種隻說“好好好”的管理早晚把大家都送進地獄。管理應該是好人、真心為企業的人大部分人都會說你好，管理者明白自己的職責就是要管理好企業的業務，隻有用鐵拳來維護秩序和紀律，企業的規章製度才會真正的貫徹執行，企業的運轉才會在正常的軌道上進行。
不能確保製度的有效施行
限於很多因素的影響作用，有時候製度會不能得到有效的施行。要想避免這種情況，首要的一點就是要考慮：如何有效發揮製度的引導作用？
聯想集團有個規矩，凡開會遲到者都要罰站。在媒體的一次采訪中，柳傳誌表示：“我也被罰過三次。”
他描述說：“公司規定，如果不請假而遲到就一定要罰站。但是這三次，都是我在無法請假的情況下發生的，比如：有一次被關在電梯裏邊。罰站的時候是挺嚴肅，而且是很尷尬的一件事情，因為這並不是隨便站著就可以敷衍了事的。在20個人開會的時候，遲到的人進來以後會議要停一下，靜默看他站1分鍾，有點兒像默哀，真是挺難受的一件事情，尤其是在大的會場，會采用通報的方式。第一個罰站的人是我的一個老管理者。他罰站的時候，站了一身汗，我坐了一身汗。後來我跟他說："今天晚上我到你們家去，給你站1分鍾。"不好做，但是也就這麼硬做下來了。”
據說在聯想集團被罰過站的人不計其數，還能說明這個製度的有效性嗎？柳傳誌非常肯定地回答：當然有效，而且非常有效。在不計其數以後，出了問題就要受罰的觀念就深入人心了。並且不管誰犯了錯誤都會受罰，公平感才會產生，你的團隊才會精神百倍。
為了使製度得到有效的施行，還要懂得如何讓“製度”擊敗“關係網”。“關係網”這一名詞，早已為中國人所熟悉，然而“關係網”的現象並非為中國所獨有。
英國的勞埃德保險公司內也存在著不正常的“關係網”。“關係網”的存在使有關係者漁利妄為；而無關係者承擔可能有巨大損失的保險項目。同時，“關係網”使得其內部的投資者大獲其利，而“關係網”外的投資者深受其害，大大損傷了一些正當的投資者的利益。
勞埃德公司曆史悠久，人員眾多，為“關係網”的形成和發展提供了條件。20世紀70年代後，該公司的規模又擴大了3倍，內部的貪汙和舞弊行為激增，這是老一輩人連想都不敢想的。《經濟學家》周刊曾透露這樣一條消息：勞埃德公司15年來被保險商和經濟人以種種無法追查的手段竊取了5億美元左右的財富，而2萬多投資者遭受此種損失卻無計可施。
一些海運業保險投資者已經損失了相當於他們投資額的3倍的財富，而某些人的年盈利率則高達56%。1982年的豪頓事件使勞埃德公司內部的貪汙事件大白於天下。勞埃德公司聲譽頓下，公司的高層管理者極為惱怒，當即下令辭掉豪頓經紀公司的五個主管人員，有關管理者也受到應得的懲罰。同時，經過進一步的追查，勞埃德公司的另幾家聯合體也牽涉在內。可見，勞埃德公司的“關係網”弊病有多深。
勞埃德公司的總管理者戴維森下定決心要整頓內部，強化財務規章製度。公司的頭一項措施就是進行嚴明的分工，以取代非正常的“關係網”，同時相應地建立具有革新意義的內部規章製度，並且嚴格驗定保密製度、責任製度、償付能力。今天的勞埃德公司采用了現代化的經營管理方式，力圖衝破內部的各種阻力，使公司擺脫內部“關係網”的困擾和豪頓事件的負麵影響，使公司的龐大的保險業務獲得生機。但是戴維森認為，這隻是改革的第一階段，下一步的任務是起訴保險商和聯合組織的一些管理者人，讓他們為其非法行為承擔刑事責任。