第一種方式成本較低，且企業輕車熟路，易於控製。但要麵對眾多而強大的競爭對手，如果企業產品成本差別不多，或者技術差異或產銷組織路線上沒有重大突破，即使企業主動而頻繁地出擊，因蛋糕份額的有限和對手的報複，往往實際效果大打折扣，極易演繹成有損無益、毫無退讓可言的持久相持戰。最終企業以衰敗方的難以持續退出，而宣告戰爭告一段落或新的開始。
第二種方式成本較高，一般要求管理能力、資金實力或營銷網絡足夠強大。這種方式由兼並、聯合替代了競爭對抗，市場份額的擴大形成了更大的規模效益。兼並、聯合既是企業快速發展壯大的重要工具，也是在供過於求、需求增長緩慢的條件下，企業繼續做大的雙贏性共存之路。有統計表明，大企業的規模化擴展，很多都是借助於這一工具得以實現的。20世紀80年代，國際大企業、大銀行間的並購合縱連橫，以及90年代國內不少企業順勢而為的購並，都不乏成功案例。
不過，企業之間的並購重組是一種高風險的投資行為，並購失敗的案例屢見不鮮。德國pwc谘詢公司調查研究表明，在1995～2000年的5年中，全球共發生4萬起企業並購案，涉及金額超過5萬億美元。其中80％的企業並購後不能收回並購成本，偏離預期的並購目標，30％被並購的企業迫不得已再轉手變賣。據分析，並購的失敗多與後續措施不當有關。一是未將企業增值作為消化並購的核心任務；二是過渡期長，未能建立新的責任明晰的組織結構，企業文化未能有機融合；三是並購後企業內外溝通不暢，造成業務骨幹“跳槽”，員工勞動生產率下降，合作企業離心，市場萎縮。
企業並購是想獲得1+1>2的效應。但形式意義上的並購隻是在法律上完成了企業間產權交易；實質意義上的並購才是企業之間各種資源要素的重新配置。僅完成形式意義上的並購很危險，還須將兩企業間的人事、管理模式、管理機製、資產的處置及企業文化之間進行整合，以免企業騎虎難下。但這個過程是漫長的，期間需要改造、整合被兼並企業，盡快完成磨合，這樣才能使得1+1>2。
經營使命風險指企業進行並購謀略和規劃時遇到的風險。經營使命風險的控製主要應從以下幾方麵著手：
（1）當前外部環境和內部條件下，並購是否利於企業的長遠發展。在確定是否並購前，先要分析企業目前的外部環境和內部條件。隻有經過全麵細致的分析，才能決定目前情況下采取並購方式來實現企業擴張和發展是否有益。
（2）製定明確、具體、符合戰略目標的並購標準。
其一，法律評價。審查目標的法人資格、組織、章程、股東意見；審核財產清單的法律效力，商標、專利權和租賃、代理、借貸、技術授權方麵的重要約定；審查債權債務，以證實有關契約、所有權憑證、公司法律文件及從前的訴訟案件。
其二，財務狀況評價。通過聘請當地的注冊會計師，確定目標企業所提供的財務報表是否真實可靠，找出遺漏和疑點，防止虛列財產價值或虛增收入。當然，也可將這些全權委托專業谘詢機構代理，以保證調查結果真實可信。
其三，營運能力評價。對目標企業現實的生產、技術、市場狀況、行銷能力、管理水平以及其他業務能力等，要重點予以了解，尤其要注意其生產設備的價值。
（3）確定並購機會和適宜的並購方式。機會確認有時也可由中介機構促成，如證券公司、會計師事務所等均能提供潛在的並購對象。在精選出滿足標準的並購對象後，要對其實力和缺陷進行全麵、深入評價，這將對並購具體方式和時機的選擇有益。並購的實現方式一般為：承擔債務式、現金購買式、股份交易式。
企業的經營使命是為了提高企業的競爭力，保證企業的長期穩定發展。中國的企業從現階段來說，普通規模較小，實力並不雄厚，因而確定經營使命時更應慎重行事。應當對上下產業鏈進行縱向延伸，鞏固現有核心競爭力，同時要圍繞產業鏈開展經營，努力培育新的核心競爭優勢，實現企業的長期發展。
在經營方式選擇上決策不當
依靠自力穩步發展是企業最常見的成長方式。企業從無到有，人員從少到多，產品從單一到係列，區域由局部到跨地區。拿數學語言來講，就是自然數的概念從零到無限。周圍到處都是這類例子，這種擴展方式相當穩健，隻是速度太慢。