不過，杜邦公司未能說服歐洲市場上的製鞋商們以低價銷售透氣合成革鞋，而以高價出售透氣合成革鞋，則極大地限製了透氣合成革在市場潛在的容量。在杜邦公司準備進入歐洲市場時，歐洲低檔鞋市場上已存在日本產的特種雙組分耐綸纖維製成的合成革。此外，透氣合成革出口，必須交納各種關稅，如在不列顛與北愛爾蘭聯合王國的關稅率是22.2％。後來，杜邦公司又發現歐洲消費者對這種僵硬的透氣合成革不感興趣，而對柔軟的合成材料更為青睞。
在降低透氣合成革的成本及售價方麵，杜邦公司在1966~1967年采取一係列措施，如提高生產效率、擴大生產能力、在生產中厲行節約等。不過，此時皮革的售價此時已趨平穩，盡管售價並未大幅度下降，但訂貨量已開始大幅度增加。但是，由於生產上的困難，工廠的生產能力不能滿足市場需求，為此杜邦公司努力在1967年將交貨量提高至2400萬平方米。與此同時，杜邦公司卻為提高生產水平投入了太高費用，因而虧損額比1966年還高。
1968年，形勢開始好轉，杜邦公司雖仍未盈利，但虧損額卻大降。另外，市場需求仍然很大，生產上的困難也克服了，經營方麵也得到了一定的改善。在1968年，銷售額達到3500萬平方米，而售價降低到每平方米80美分以下。這都給公司帶來了新的希望和自信心。
但是，在1968年以後，市場需求量卻開始下降，其他幾種不利因素也初現端倪。為了改變市場上的不利挑戰，杜邦公司不久後即推出了第二代透氣合成革。這種材料成本較低，特性也有些改良。公司希望通過這種成本低而競爭力強的透氣合成革，使原來很高的市場需求再度出現。
不過，這時候合成革市場已不再增長。同時，日本人又向市場投入一種質優價廉的合成革，從而帶來了更激烈的競爭。從1964～1971年的7年間，杜邦公司已經麵臨著估計高達8000萬~1億美元的虧損。
在1971年6月，透氣合成革的生產和訂貨完全停止。公司價值為600萬美元的餘貨被波士頓一家皮革經紀商行購買，而波蘭政府所轄的一家製造公司則購買了其生產透氣合成革的技術和田納西的奧爾德希科裏廠的生產設備。這樣，杜邦公司也賣掉了自己在全世界（北美和日本除外）受專利法保護的銷售權。
杜邦公司在透氣合成革項目上的挫折表明，要對遙遠將來的銷售和利潤作出準確預測是很困難的。當產品難以適應各地的明顯不同需求時，這樣的預測更是不足為憑。謹慎的企業應及時調整產品的種類來保持其靈活性，同時調整自身經營策略，以便穩步在各地市場上取得增長。事實上，要正確預測到所有可能影響銷售和利潤的因素幾乎不可能，但一家企業大可選擇更有利的產品方案，以應對各地不同的市場環境。
沒能緊跟時代大環境發展的步伐
企業要想獲得長遠發展，必須抓住環境的變化，緊跟時代發展的步伐。隻有與時俱進，開拓創新，才能有效避免企業在發展中陷入困局。企業跟上時代的發展，主要包括生產、經費、消費、觀念和技術的時代性等幾個方麵。
美國福特公司於1908年開發了t型汽車，該車集中了當時最先進的技術，具備了十分優良的性能。伴隨著生產技術的提高和汽車業規模經營的開展，福特t型汽車的銷量日漸提高，價格卻不斷下降，使得福特汽車贏得了廣泛的讚揚。一時間，福特公司的t型車幾乎壟斷了汽車市場，需求量持續增長。
不過，第一次世界大戰結束後，美國的社會環境有所改變。這一時期美國經曆了一段時間的經濟繁榮，居民的消費水平提高，對所用商品的內在品質也有了更高的要求。但是，福特公司並未覺察到這種消費傾向的細微變化。而此時，美國另一家重要汽車生產商通用汽車公司卻逐漸上位，生產出了更多係列、更多種類的產品，使各階層人士都能選到自己喜歡的汽車，很好地適應了各級市場。
麵對新的市場環境，以及來自通用汽車的挑戰，福特公司卻仍然堅持老一套，認為消費者買車，考慮的首要問題是節約開支而非其他。為了降低汽車的製造成本，福特公司甚至考慮能否減少一個螺絲釘。但是，福特公司的低價經營策略並未有效吸引消費者。而其競爭者通用公司則繼續采取多品種策略，每兩三年就改變自己的車型。但這些都被福特公司視為歪門邪道，並且帶有偏見地表示：“我們希望造出某種能永遠用下去的機器，我們希望買了我們一件產品的人永遠不需要再買另一件。我們絕不會做出使先前樣式被廢棄的任何改進。”