步鑫生是靠襯衫起家的，年產120萬件的產量和“唐人”、“三毛”、“雙燕”三大係列一度是他引以為豪的。他曾說，一定要使本廠襯衫的質量超過美國名牌。但“西服熱”使他忽略了企業的“拳頭產品”，更無暇顧及襯衫工藝技術的改進和新品種款式的開發，而是整日忙於西服大樓的構建和領帶車間、印染車間的創建，致使“唐人”、“三毛”和“雙燕”三大品牌沒有得到改進。1985年，在“全國襯衫評選會”上，其“唐人”牌高級襯衫名落孫山，喪失了產品優勢。
要想使多元化經營取得成功，經營者必須時刻把握好企業的核心競爭力，務必使新的業務領域能得到有力支持，並在市場上轉化為競爭優勢。新的業務是否能延伸或補充企業的現有優勢，應成為作出多元化經營決策時著重考慮的問題。
多元化目的不明，如無頭蒼蠅
多元化的目的是什麼？這本來是一個極為簡單的問題。但是，許多企業家正是在這個看似簡單的問題上翻了船。
如前文所述，史玉柱可能稱得上是中國最具激情的企業家，這位瘦弱的大學計算機專業畢業生以一套獨創的“巨人軟件”完成了上億元的原始積累，並成為新一代科技型企業家的典型。可是，對產業發展的陌生，最終使他過高地估計了自己的市場能力。巨人大廈的動工及保健品“腦黃金”的大亮相，使巨人集團喝足了盲目多元化的苦水。最後，僅僅因為數百萬元的流動資金的不足，巨人集團就在一夜間崩潰了。
不過，中國的企業家們並未真正吸取巨人集團在多元化經營中的慘痛教訓，反而前仆後繼地步其後塵。微軟公司是做電腦的，索尼公司是賣電器的，通用公司是生產汽車的，三菱公司最出色的是重工，但中國的企業家卻更願告訴你：“我們什麼都做”。
“什麼都做”的經濟學名詞是“多元化經營”。許多國內企業在完成了最初的原始積累後，便把那些“血汗錢”像胡椒麵般地撒開，或搞地產，或搞股票，或辦一兩家飲料、保健品廠，瀟瀟灑灑地邁上了一條所謂的“多元化”之路。
但是，不少企業僅憑一點好奇心和幾則商業神話的推動就匆匆入市，運氣好點的，押中了幾把，拖更多的人下水；運氣差點的，先失街亭，後走華容，落得個竹籃打水一場空，從此一蹶不振。由此，甚至可以說，“多元化”可能是中國企業發展中最大的誤區之一。
中國社科院經濟所曾發表的一份報告中提到，專家發現近年來國內一些企業集團將巨額資金從生產一線抽出，投入期貨、房地產、股票等活動中，以追求所謂的“超值利潤”，造成惡果。不僅使得企業的資產負債率急劇上升，時時有陷入泡沫經濟的危險，而且使得企業家對實業進步缺乏熱情，將有限的資金和精力都用在了資本遊戲上。
違背多元化經營之黃金法則
西方有這樣一條定律：一家成功的企業，其70％的資金應集中於某一行業；在對該行業的開發中，至少應有70％的資金集中於某一類主打產品；企業要形成規模抗拒風浪，其主打產品應力爭達到70％的市場占有率。
上述這條定律，是很可以提供給企業家比照一下的。另外，企業的擴張通常是通過兼並和收購來實現。要想進行成功的並購，以下經驗可資借鑒。
1．企業進行自我評估
（1）公司的經濟實力。要自我反省：企業的資金實力如何？企業形象是否良好？業務拓展能力如何？
（2）企業進行行業評估。行業是否有良好的前景？是否繼續在本行業謀求發展，還是放棄本行業發展而進入其他行業發展。
（3）企業在行業內的競爭優勢評估。企業在行業中優勢體現在什麼地方？什麼是本企業最致命的缺點？是準備進行橫向兼並，還是縱向兼並，抑或是混合兼並？企業的競爭戰略如何？
（4）評估本企業科技發展趨勢。是否需要某種科學技術或管理經驗？
2．進行備選目標公司的評估
（1）目標企業麵臨的行業環境如何？國內外競爭狀況如何？
（2）目標企業擁有市場份額與實力的大小。
（3）目標企業利潤水平及前景如何？
（4）企業所有製性質、財政隸屬關係如何？政府對該企業或該企業所代表的行業的現狀與前景持什麼態度？會不會出現政府幹預收購或支持收購的活動？
（5）企業淨資產規模、資產、負債狀況。
（6）企業經營管理水平如何？管理者素質高低如何？
3．企業兼並可能的效益評估
（1）分析企業並購對方的優勢與不足。包括企業的財務狀況、市場銷售能力、市場分布狀況、生產能力、產品質量、產品銷售量、技術潛力等。要做到優勢互補，揚長避短。