敵意並購又稱惡意並購，是指盡管遭到目標企業管理層的反對和對抗，並購方仍然進行強行收購的情形，或者是指並購方在事先沒有與目標企業溝通的情況下，提出公開收購要求的情形。這種並購由於得不到對方的支持，成功率較低。
4．按交易的場所，分公開市場並購和場外並購
公開市場並購又稱間接並購，即在證券市場上，通過股票交易係統買入目標企業股票的收購行為。在證券市場比較成熟的國家中，大部分的企業並購都是采取這種方式進行的。其好處是價格比較容易確定，風險也較易分散和轉移。
場外並購又稱直接並購，即交易雙方直接接觸，商定並購價格。在企業資產沒有被證券化，或雖已證券化但未流通的情況下，隻能采取這種方式。其優點是雙方直接接觸，交流便利；缺點是價格確定較為困難，交易成本較高。
5．按並購後雙方的法律關係，分簡單並購、三角並購和反三角並購
簡單並購指目標企業被並購方收購後，買方企業（即並購方）成為承續企業，目標企業的獨立法人地位消失，所有目標企業的財產和負債都由買方企業承擔。
三角並購是指目標企業被買方企業的一個子企業並購以後，其子企業成為承續企業，目標企業的獨立法人地位消失，所有目標企業的財產和負債都由買方企業的子企業承擔。
反三角並購是指買方企業的子公司並購目標企業後，目標企業變為買方企業的子企業，其獨立法人地位繼續存在而並購它的子公司的法人實體地位消失。反三角並購保存了目標企業的獨立法人實體地位，而買方企業隻是一個控股企業。
當今，私有化和自由化的流行為新的企業聯盟提供了各種機會。比如，在擺脫了國家控製的美國電信企業和航空公司中兼並特別活躍。現在的美國航空工業已找不出其當初的影子。有人已對這種失控的兼並活動敲響了警鍾。
為什麼兼並活動高度集中在澳大利亞、英國和美國，而第二次世界大戰後世界上經濟成就最大的兩個德國和日本卻基本上避免了兼並，特別是帶有敵意的兼並。工業史還將表明以豐田、大眾、3m公司為代表的世界知名公司幾乎無一家是靠兼並壯大的。
20世紀80年代末，日本加入了世界輪胎行業的調整。日本的橋石公司在與意大利rirelli公司的競標中獲勝，花10億多美元買下了美國火石公司75％的股份，為的是買下這一成熟產業的市場份額。在這種成熟產業內獲取規模經濟對取得競爭優勢越來越重要。
另外，橋石公司也想為其最大的客戶--日本汽車製造公司在美國的新建工廠提供服務。這家公司如果憑本能在豐田和本田已經設立工廠的肯塔基和俄亥俄州建立新廠，將是沒有道理的，這隻會進一步增加已經嚴重過剩產業的生產能力。因此，橋石公司選擇了兼並一家現成的且在美國有穩固市場份額的公司。
這些都是進行兼並的恰當的戰略原因。類似原因還有很多。甚至沒落的企業在一般社會生活中也是可以扮演一定角色的。但是兼並隻是實現企業某一特別目標的一種途徑，有時是最佳途徑，但在多數情況下並非最佳選擇。
並購後未能實現預期目標
當年的亞洲金融危機，使企業盲目並購的惡果暴露無遺。如韓國的韓寶鋼鐵、起亞集團、真露公司、大宇集團等大型企業先後陷入危機或破產倒閉。有經濟學家認為，“盲目擴張”正是它們倒閉的根本原因。韓國企業對規模和兼並的熱衷幾乎到了失去理性的地步。韓國最大的5個財團平均都介入了140多個行業，其擴張速度驚人。其實，即便企業進入了擴張期，也不能忽視並購帶來的風險。
並購之後不能實現預期目標的案例多不勝舉，大企業並不一定就代表未來的發展方向，而大企業往往因為一個決策錯誤造成巨大的損失，有時甚至帶來覆滅的危險。
飛利浦公司是一家荷蘭公司，是除亞洲公司之外世界上最大的消費電子產品公司，在全球消費電子產品公司中排名第三。不過，當連向來喜歡兼並誇張的美國公司也在進行精簡，將其重點放在核心業務的時候，飛利浦公司依然頑固地堅持通過兼並實現產品多樣化。其實，飛利浦公司幾乎是在生產所有品種的消費電子產品，從烤麵包機到電視機，從軟件到計算機芯片，從電子牙刷到交通管理係統。該公司甚至還生產十幾種不同型號的電飯煲。
不過，飛利浦公司及其投資者確曾為公司的盲目兼並付出了代價。有一年，飛利浦公司的營業收入有一定幅度的下滑，其資本利潤率（普遍用來衡量利潤率的標準）隻有5.2％，遠低於業界平均水平。但是，不管怎麼說，飛利浦公司在全球市場上都還是值得重視的一家大公司。它是生產錄像機和激光唱機的先驅者，技術基礎極為深厚和廣泛。此外，其首席執行官科爾·布恩斯特拉有著卓越的管理才能。