當員工有了一個明確的方向後，他們也會改進自己的業績。通過迅速建立起組織目標，可以使企業的資源集中於最重要的用途上。被並購方的員工常常幾個月的時間沒有明確的工作目標。在並購之初，人們可以從專注短期目標中獲益。這會使他們受到鼓舞，建立信心，使企業恢複業務發展的勢頭。
在設計這些新的目標的過程中，管理部門需要精心安排，確保這些目標之間的協調。當管理人員執著地追求各自的目標，而這些目標又互不相容時，這種努力就毫無意義。不過，僅僅這些還不夠，還要將這些目標傳達給負責實現目標的人們，並要定期、經常地向人們提供關於向目標進展的反饋。
這樣，員工有了清晰明確的目標，以及關於其業績表現的經常性評價，就會幹得更好。在並購之後，這些基本的東西常常不見了。結果，人們陷入眼前的事務，不能充滿生氣、全神貫注地迎接未來。
5．采取支持與肯定的態度
對被並購企業的大多數人來說，並購是一次恐怖的經曆。並購事件使得被並購企業各個層次的人員變得敏感，他們的自尊心很容易受到傷害。幾乎很小的刺激就會使他們采取防備的態度，或者變得消極起來。
母企業的管理人員應該下工夫建立並保持一種適宜的氣氛，使人們感受到鼓舞、支持和充滿希望。管理人員應當吩咐其工作人員，利用每一個機會，公開地、私下地、書麵地或當麵對被並購企業的個人及團組予以表揚。新的組織應該得到的是肯定，而不是批評；應該是鼓勵，而不是恐嚇；應該是激勵，而不是讓人感到壓抑。如果被並購企業的員工感到被重視，他們就會做出最好的回應。
6．塑造新的企業形象
若要把新的員工隊伍整合好，使之真正地合為一體，那麼通常是越早越好。在新的企業結構中，被並購企業的人們需要得到一種“公民身份”的感覺。如果母企業管理高層采取腳踏兩隻船的觀望態度，既不吸納這些員工，又不批準其按照一個獨立的子企業來運作，消極情緒就會迅速蔓延。
若取消了被並購企業原來的身份，那麼母企業（或存續企業）有責任接納被並購企業的員工。應當讓他們清楚母企業的曆史，向其傳輸母企業的價值觀、規範和企業理念。做這些事情時，自然應當采用溫和的方式。不應當以宣傳或者洗腦的方式進行教育，而應當態度真誠，講求實際。
7．及時確定角色、責任和上下級關係
並購交易一經完成，被並購企業各個層次的管理人員需要重新確定他們的權限、上下級關係以及所負的責任，及做工作應該達到的標準。而不要讓被並購企業的員工處於一種盲目狀態，或者讓一些人無所事事，另一些人做不該做的事情。
並購者常常認為，他們已經明確地告訴人們由誰負責，誰是誰的上級，每個人應該怎麼做。但是，員工仍然感到像在迷霧中工作。這種情況可能引起失望的情緒和關係的紊亂，又一次打擊員工的積極性，且會阻礙並購目標的實現。
對於每一次並購行動，如何將並購更好地進行到底，是事關並購成敗的頭等問題，它包括了解被並購企業員工的心理狀態、對企業的人員尤其是高層管理人員的全麵評估、進行循序漸進的並購過程等。
業務擴展上沒有大手筆
花旗集團是世界上最大的金融集團之一，該集團采取混業經營模式，經營銀行、保險、證券經紀等多個行業，為企業及個人提供各種形式的金融服務，在全球100多個國家及地區擁有分支機構或代表處，管理資產達7910億美元。
2001年9月，花旗集團宣布它將收購第一資本公司（associatesfirstcapital，afs），通過這次收購，花旗集團的經營資產逼近萬億美元。
afs公司是一家財務公司，原屬福特汽車公司，業務主要是為消費者購買福特汽車提供貸款。1998年，aps公司從福特汽車公司全部分離出去，成為全美最大的上市財務公司，業務擴展到多種形式的消費信貸、保險及租賃等領域，其最大的優勢主要體現在消費信貸及海外業務方麵，在美國等13個國家和地區擁有2750個分支機構，管理資產達1000億美元。