在強調“雙贏”的今天，企業通過投資組建戰略聯盟已經成為一種經常性的現象。值得注意的是，“聯盟”有如“婚姻”，隻有雙方都具有合作競爭的態度，都遵守約定才能奏效。眾多合作型企業的經驗表明，這種夥伴關係也存在風險和成本，因為聯盟的目的通常是為了分擔風險，每家合作的企業將部分任務“外部化”給合作方“邊做邊學”，企業幾乎不可避免地都要喪失一些利益，並為自己塑造了未來的潛在競爭對手。
合夥經營不當，雙方共飲苦酒
由於合夥人之間鬧矛盾，在中國市場經濟大潮中崛起的帝王酒幾近消逝。
帝王酒於1996年、1997年短短2年內便在中國酒類市場上異軍突起，年銷售額由500萬元猛增至5億元，成為一顆新星。可2年後，帝王酒就偃旗息鼓了。
1995年春節，某糖酒公司總經理林衛平在一次經濟工作會議上與帝王酒廠的張科相識，兩人一見如故，遂訂下合作協議，共同投資成立帝王酒業有限公司，林衛平任董事長、總經理，張科任副總經理。公司的任務是銷售帝王係列酒，酒廠則按公司的要求組織生產，酒以出廠價交公司，盈虧各半。
公司成立後，林衛平請來策劃專家，提出了1年打品牌、2年拓市場、3年見成效的目標。產品定位--最高級，從酒到酒瓶、酒盒都達到頂極；專家製酒--請出中國名酒協會、中國白酒鑒定委員會專家做技術總監；廣告轟炸--投入1000萬元到中央電視台打廣告，廣告語為“帝王風範，極品至尊”。
帝王酒本身具有極大的隱性市場價值、極高的商品味和極厚的文化底蘊，經林衛平這樣一包裝，使它長期被淹沒的無形資產一下子得以開發、延長和提升。當年的業務額就達1億多元，業績直逼秦池酒。
公司出了效益，大家心裏便打上了自己的小算盤。林衛平想借此機會把戰略重點轉到省城並進一步將產品做成名牌，而張科及縣裏的領導想擺脫公司的控製。於是帝王酒公司就開始出現了一個公司、兩個管理集團、兩種銷售方式，甚至酒在上市場後會呈現兩種不同的價格。
就在公司內訌時，其他競爭對手開始崛起，甚至出現假貨。就這樣，帝王酒在內耗中逐漸衰落了，雙方的投資都受到巨大的損失。
實際上，帝王酒業有限公司在投資時若與人合夥投資，就應該慎重選擇合夥人；若合夥人選擇不當，就難免會導致投資的失誤。帝王酒的衰落給了我們很好的啟示。
通常而言，合夥人的選擇不當會造成以下幾種失敗的情況：
（1）合夥人一開始就是為了騙人。
（2）合夥期間各打各的主意，沒有真誠合作的願望。合夥人之間意見不統一，各行其是，遇事沒有大局觀念，甚至一有利益就往個人懷裏撈。一般來說，這樣的合夥會給雙方造成損失，從而使投資出現失誤，甚至導致合夥公司徹底失敗。
（3）合夥人之間出於各種原因反目成仇，給合夥雙方帶來巨大損失。有的合作雙方起初在合作時相處融洽，但隨著合作過程的展開，就會逐漸出現一些矛盾，而矛盾的激化則嚴重阻礙合作，給雙方帶來損失。
從上述帝王酒失敗的案例可以看出，合夥投資事關以後公司的成與敗。當出現合夥方麵的矛盾時，該如何走出困局，反敗為勝呢？
（1）要真誠合作，多互相溝通，使對方明白合則贏、分則輸的道理。
（2）若對方無合作的誠意，則果斷分家，避免“鬥爭”下去造成兩敗俱傷。
（3）分開時要互惠互讓，以保持公司的發展態勢。
總而言之，在合夥投資時要避免敗局，首先就要慎選合夥人。在通常情況下，在選擇合夥人共同投資時，須注意以下幾個方麵：
（1）不能輕易草率與剛認識不久的人合夥，以免上當受騙。
（2）彼此之間要相互了解，以求誌同道合；否則，不同的目標和動機，就會導致不同的經營戰略和方法，增加合夥人之間的矛盾，導分手甚至反目成仇。
（3）合夥人之間要簽訂書麵的合作合同，製定出合理的合作章程。
合作經營沒有預見足夠的風險
合資企業、許可證轉讓及其他各種合作安排，能使企業達到一些基本目標，如減少風險、獲得規模經濟、生產合理化、獲得互補性技術、減少競爭、克服政府的貿易限製或投資障礙、獲得海外市場的經驗或知識，以及增強同價值鏈上的互補性夥伴的聯係等。
1．減少風險
合作企業減少風險的方法有：同合作夥伴共同分擔風險、產品組合多元化、更快進入市場的獲取收益、減少投資成本等。例如，醫藥企業為了讓產品更快進入市場，常向其他企業轉讓技術許可證。其新藥要得到外國政府的許可常要拖很長時間。若讓目標國的企業購買許可證，進行臨床試驗，則能加快批準過程。
另外，通過與當地企業合作還能減少政治風險。當地企業可能有足夠的影響力使合資企業免受當地政府的幹預，或者合資企業本身就是政府產業政策的結果。由於政府認為合資企業有助於當地經濟的發展，從而支持其發展。政府喜歡合資企業、不喜歡獨資企業的情況在世界各地都是普遍存在的。