（1）探索期：“相同點”與“不同點”的渴求。文化整合的探索期是指全麵地考察整合對象原有文化的狀況、原有文化同購並企業的差異和衝突的可能以及根據考察的結果做出初步的整合方案的時期。購並雙方要努力緩解文化衝突，就得明確地承認購並企業中存在著文化差異，而不是無視或忽視這些差異，如不同的曆史、不同的管理方式、不同的聲譽等。了解雙方的方法很多，從基本的展示和介紹會議、“企業簡訊”上的文章或“跨企業會議”到更深入的跨文化分析等。在這方麵，專業的谘詢公司能提供對雙方企業特性的公正分析。更簡單起見，經理們和職員們可以把其企業文化“畫”出來，即用圖解來表示文化差異對他們的影響，這為隨後的文化分析提供了可視化的起點。
（2）碰撞期：“障礙焦點”的監控。碰撞期為文化整合開始執行的階段，也就是文化整合步驟的實施階段。這一階段往往伴隨著較大的變革舉措，如新的組織結構的建立、管理層的調整、人員的精簡或啟動較大的項目等。在這個過程中，十分重要的是對於“障礙焦點”的監控。所謂“障礙焦點”，是文化整合過程中可能起到重大障礙作用的關鍵因素，它可以是某一個人、一個利益團體、原企業的一種製度等。隨著文化整合步驟的執行，障礙焦點將是一個十分活躍的因素。碰撞期由於新舊文化的直接接觸或碰撞，發生衝突在所難免。因此，在碰撞時把握文化整合的速度和可能發生文化衝突的強度的關係也是監控障礙焦點過程中所必須注意的問題。
在被認為是“郎才女貌”的戴姆勒-奔馳公司與克萊斯勒公司合並談判的最後階段，公司名稱問題成了障礙焦點，因此差點談崩。德國人開始時曾經堅決要求反映戴姆勒-奔馳公司的曆史和他們的公司是合並公司的較大部分這個事實，堅持取名為戴姆勒-奔馳-克萊斯勒公司。而克萊斯勒公司則同樣堅決要求把他們的公司排在前麵，建議取名為克萊斯勒-戴姆勒-奔馳公司。最後，還是由實際生活經驗得來的理智占了上風。解決的辦法是戴姆勒-克萊斯勒這個名稱。奔馳公司雖然對去掉“奔馳”這個名稱感到傷心，然而這個名稱還將繼續存在，因為，產品將保持“梅賽德斯-奔馳”的牌子。
（3）磨合期：“中立點”的尋找。磨合期是指兩種文化逐步走向融合的一個較長的階段。在這個階段中，新的製度或管理層的調整業已完成，主要的問題就在於維護和調整這種新製度，使之能夠順利而有效地貫徹。試圖尋找雙方的“中立點”或許是一個有效的跨文化磨合方法。所謂“中立點”，是指與雙方文化都不矛盾的第三點。
在時代公司與華納公司的合並案中，時代公司為“過多的會議”而頭疼，華納公司則認為自己“缺乏交流”。時代公司傾向於“過多地強調總公司層麵”，而華納公司則“過多地強調分權”。於是雙方開始尋求不用許多額外的會議就能改善人力資源交流的方法和不用開發新的項目而給組織以更多責任的辦法。這樣，華納公司的人力資源功能帶進了時代公司辦公室，合並後公司的利益分配機製交由時代公司的專家和先進的計算機係統來管理。結果，時代公司給合並公司帶來了它最強的技術和合作項目，華納公司帶來的是更多的企業能量和創造力。
（4）拓創期：“基因點”的交合。拓創期是在文化趨向融合的基礎上，被購並企業開拓、創新或整合出新的文化的時期。這一時期的開始點相對前麵三個時期來說是較為模糊的，因為很可能文化碰撞的過程就是一個開拓和創新的過程，這一過程的終結期顯然也是不可預期的，它將隨著企業的發展而不斷進行下去。要融合兩個可能有排斥性的組織文化，可解剖出其文化中的“基因點”，即雙方文化中有價值的恒久存在的“基因密碼”。對優秀的進行交合，對平庸和低下的進行摒棄，這樣便能催生出一個整合的有勃勃生機的購並企業新文化，造就生生不息的新的細胞體。拓創期的文化創新具有十分重大的意義。它對於購並企業文化是一種新的補充，是真正意義上的對於原企業的肯定，隻有在文化碰撞的基礎上開拓出更新的屬於自己的東西，文化才能得以真正的融合。