大多數企業都擁有自己的銷售隊伍，銷售隊伍必須有一定的規章與製度，因為銷售隊伍中的每一個成員都直接代表著企業的形象，如果沒有一定的製度來約束他們，銷售隊伍就會如同一盤散沙，毫無目的和計劃，也無紀律約束。這樣一來的結果就是，企業永遠不能獲得良好的銷售業績，而企業的形象也會受到嚴重破壞。
難以有效管理銷售人員
勇於在銷售事業中開拓的人，大都是最優秀的人才，由優秀的銷售人員構成的銷售事業也是最誘人的領域。也正因如此，銷售人員不易管理。為了有效地管理自己的銷售人員，需要從以下幾個方麵著手。
1．能很方便地計算銷售人員的定額
有些產品大多是高價值的複雜產品，潛在用戶不會馬上下訂單，從有購買需求和意向到產品選型，實際購買少則3個月，多則2年時間。
通過分析，在年初可以很科學地分配定額，如某潛在用戶下一年有意向購買100萬元的產品，計算定額時就是25萬元（100×25％），其他潛在用戶以此類推，將某個銷售人員所負責區域內所有潛在用戶的數值相加就得出了總的年度定額。
當然，有些銷售人員為了降低定額，有可能不把潛在用戶列在清單上，這都是普遍問題，需要用嚴格的製度來約束，而不是憑自覺。如果一個銷售人員某一天簽了一個大單子，但是這個用戶從未在銷售漏鬥中出現過，作為銷售經理應當如何做呢？一方麵，這個大單子幫助本部門甚至本企業完成於銷售任務；另一方麵，這種做法與企業的要求相去甚遠。一個上規範的大企業通常會這樣做：銷售人員應當得到的獎金或傭金一分也不會少，因為這是年初時企業的承諾，不能因為銷售人員不按要求去做而撕毀協議；銷售經理或公司高層經理會明確地告訴這樣的銷售人員和其他人員，這樣做會喪失個人的信譽，永遠也不會得到重用或提升，因為一個人的職位越高，權力就越大，如果隻有能力而沒有人品，是不配擔任管理工作的。
2．有效地管理和督促銷售人員
銷售經理通過定期檢查銷售漏鬥，能夠及時發現問題，比如在某個銷售人員的銷售漏鬥中，有一個潛在用戶在很長一段時間裏一直停留在某個位置，這時候銷售經理就會提出質疑，問一下為什麼，如果總是處在銷售漏鬥的上部，可能是潛在用戶還沒有下決心購買、處在搖擺不定的狀態，也可能是銷售人員長期沒有聯係，情況掌握得不準。如果總是處在銷售漏鬥的中部，可能是潛在用戶麵對兩難的選擇，拿不定主意，也可能是潛在用戶已經被競爭對手搶去，隻是潛在用戶不願明說，總是說還在考慮之中。如果總是處在銷售漏鬥的下部，可能是潛在用戶企業內部有問題，如意見不一致、資金不到位、上級領導不批準等。分析出原因之後就可以對症下藥。
3．指導如何給銷售人員分配“地盤”
為了平衡銷售人員的負擔，分配地盤時要平衡，避免有人“肥”得流油、有人瘦得揭不開鍋的情況。對於發達地區來說，有些省市可能同時有多個人負責，隻是側重麵不一樣。相反，對於欠發達地區來說，也可能一個人負責多個省市的業務。如果按照行業來劃分地盤的話，道理也一樣。發達地區銷售人員的定額一般高於欠發達地區，因為做同樣大小的生意，付出的代價不一樣，而衡量銷售人員業績的標準既要看定額高低，也要看超額完成任務的比例。
4．避免人員跳槽時帶走重要用戶
銷售管理體係的建立可以最大限度地掌握潛在用戶的動態，因為這些非常有價值的信息不是銷售人員的個人財產，而是企業的集體財產，銷售人員有一份，銷售經理也有一份。
當某個銷售人員提出離職申請時，銷售經理就要及時檢查核，與接替該崗位的銷售人員一道進行交接。對於處在銷售漏鬥下部（75％成功率）的潛在用戶要上門交接，告訴潛在用戶從今以後將由某某人負責這個潛在用戶的工作。對於處在銷售漏鬥中部（50％成功率）的潛在用戶要進行電話交接，要離職的銷售人員與潛在用戶聯係上之後告訴對方，從今以後由某某人負責該企業的業務，請對方與新的銷售人員在電話上認識，並商定下一步的會麵時間。對於處在銷售漏鬥上部的潛在用戶來說，在新的銷售人員完成了75％和50％潛在用戶的交接之後，就開始進行電話聯係，通報對方本企業人員的變化情況，並安排時間詳細探討下一步的業務合作事宜。
這樣做基本上避免了用戶跟著銷售人員走的問題，因為購買方的采購人員不可能今天說這家企業的產品好、明天說那家企業的產品好，一旦大家都知道了賣方的人員變動情況，就形成了一種壓力，采購人員如果跟著銷售人員走，就有串通或受賄的嫌疑。