馬雲說，“永遠要相信邊上的人比你聰明。一個相信邊上的人比你聰明的人，才是真正的智慧者，相信自己比別人聰明，麻煩就會來。”“以前講用人不疑，疑人不用，現在要講究‘用人要疑，疑人要用’”。馬雲在用人方麵十分智慧，所以在阿裏巴巴的團隊中，彙集著各式各樣的精英人才，有很多人都曾經在其他公司、其他領域中作出過傑出貢獻。
唯才是舉，“土鱉”未必不如精英
當今社會，本科生比比皆是，研究生越來越多，很多單位在招聘時都以學曆進行限製。然而，高學曆並不代表高能力，知識分子未必是“能力分子”。因而選拔人才、提拔人才時更要注重其實踐能力。
馬雲當初創辦阿裏巴巴，剛得到高盛的500萬美金融資後，立馬著手從海內外知名院校聘請了大量的MBA。然而，一段時間後，馬雲發現，這些頂著高學曆頭銜的“人才”竟然還不如他原來團隊中的“土鱉”實用。接下來，馬雲又做出一件讓人驚詫的事，他把當初招聘的高才生又逐漸清走，最後隻剩下5％的人還留在公司。
後來在馬雲的管理法則中多了一條法則：不管你是“土鱉”還是“海龜”，也不管你是“舊臣”還是“新人”，能夠為公司創造出效益的就是好的。
在不少人眼中，高學曆、海外經曆往往是與其能力畫等號的，然而，事實並非完全如此。有些高學曆的人常常表麵上看起來是一副躊躇滿誌、胸有成竹的樣子。有些人因為理論知識說得一套一套，給人一種智謀、膽識兼備的感覺，事實上，這些人隻會紙上談兵，真正讓他付諸實施的時候，他們卻並無實際能力。
索尼公司能取得今天這樣的成就，當然要首推其創始人盛田昭夫的功勞。世界上很多機構都在調查和研究索尼的成功秘訣，盛田昭夫也曾經寫過一本總結自己領導經驗的書：《讓學曆見鬼去吧》。他在這本書中這樣說道：“我想把索尼公司所有的人事檔案全部燒毀，以便在公司裏杜絕在學曆上的任何歧視。”不久之後，他就真的將這句話付諸實踐了，此舉促使了一大批人才脫穎而出。
西武企業集團是日本的一個經營飯店、鐵道、百貨等服務行業的龐大的企業組織。西武集團老板堤義明被鬆下幸之助譽為“日本服務第一人”。西武集團成功的原因與堤義明獨特的用人之道密不可分。
西武集團聘用新職員有一個顯著特點，就是大學畢業者和高中程度的人都有同等機會成為西武的職員。堤義明從來就反對迷信一紙文憑的“學曆信仰症”，他手下很多高層主管都沒有學曆，卻有學識、誠意和人格。但是他並不反對聘用有學曆、學識和教養的專家。
有一次，在和鬆下幸之助談話時，堤義明作了一個大膽的假設：如果把鬆下幸之助和本田宗一郎這樣的人，送到東京大學受教育，那很可能就沒有今天的鬆下電器和本田汽車了。一般的大企業，都千方百計地吸引具有高學曆的年輕人到其公司就職，但是堤義明從來不追隨別人的做法，不存心去搶大學畢業生。
他說：“一般的大企業打的算盤是，每聘用10個大學生，將來有一個成才，就已經心滿意足了。我倒不同意這種觀點，我寧可仔細地挑選恰當的大學畢業生，然後把更多的工作機會留給那些沒有機會接受大學教育的一般年輕人。我的打算是，10個大學生就有兩個以上的人成才；然後，每接收20個學曆較低的人進公司工作，就希望有一個人會出人頭地。”堤義明在解釋不用一流大學的畢業生的理由時說：“我的西武集團，不是一流大學畢業生的安樂窩，但卻保證是一流才的工作場所。隨便把經理的職位給一個一流大學的畢業生，他可能因為自己是一流大學出身的聰明人，覺得自己該坐經理的位子，反而不會珍惜他的職位。可是，一個沒有大學學曆或是來自三流大學的年輕人，你覺得他有潛能又力求上進，讓他升任經理，他肯定喜出望外，而且會加倍地努力，做好他的分內工作。理由很簡單，這類人懂得珍惜自己所得到的任何機會。”
這種排除學曆條件，挑選、培養有潛力人才的方法，是阿裏巴巴一貫的做法。馬雲認為，學曆隻能證明一個人受教育時間的長短，而不能證明一個人具有的實質性的才幹。“英雄不問出處”，是不是人才，不是單憑一張學曆就能說明，更重要的是你真的是否“有用”，隻有真正做到唯才是舉，才能挑選出真正能為自己事業所用的人。
所以，那些低學曆的年輕人不要太在意自己的學曆，而要注重提高自己的能力，另一方麵，在使用人才的時，不要過於注重學曆，要注重能力。高學曆隻是一個人知識背景的指標，在尋找事業的幫手時，如果我們重點多放於此，那麼你可能會錯失很多真正的優秀精英。有句話說得好：“高手在民間。”不要將目光過多地放在專業性較強，學識能力較強的那些人身上，能力才是真正的金子，所以一定要謹防舍本逐末的行為產生。