會議管理新思維 開好會議的關鍵因素分析
對一般人來說，參與會議的機會往往要比主持會議的機會多，因此不能無視參與會議的要領。下麵，就將參與會議的人所必須特別留心的要領，作簡略的說明。
§1建立正確心態
我們必須特別強調的是：在任何一個機構內，絕大多數重要的決策都是在會議中製定的。有了這種認識，我們再不能對會議掉以輕心，而應視之為有助於個人事業發展的一種手段。事實上，會議是說服別人接受你的意見的一種場合，也是令你獲取成就的一個途徑。
懂得借會議獲取成就的人，並不見得比別人更聰明，或擁有比別人更多的內幕消息，或比別人更受有權勢的人所鍾愛，而是因為他比別人更善於掌握參與會議的技巧。但是，參與會議的技巧的掌握並非一蹴而就，而是需要經曆長期的磨練才能奏效。有誌於培養這種技巧的人，要下定決心，讓下一次會議的成果，與你過去所參與的會議成果有所不同。你更要下定決心，在你未來所即將參與的各個會議裏，你的表現要一次比一次更加理想。聯邦德國前總理艾德諾普說：“我堅持今天的我要比昨天的我更加聰慧。”這句話似乎可當作有誌培養參與會議技巧的人的座右銘。
§2回避失效會議
有兩類會議是注定非失敗不可的：第一，時機未成熟的會議；第二，與會人選擇不當的會議。現分別舉例說明如下：
(1)時機未成熟的會議
假如某次會議旨在探討公司要不要推出一種含潤膚效果的新產品。倘若研究發展部門對該產品潤膚效果的試驗仍未獲取具體結果，市場調查部門對消費者試用的反應仍然未有定論，則在這種情況下探討要不要推出新產品，顯然是言之過早。與會者一旦在會議中對這個問題作出決策，就勢必要承擔該決策將來被推翻的風險。
(2)與會人選擇不當的會議
不適當的與會者所提供的大致都是不適當的意見，這對達成會議目標不但無益，反而有害。例如在討論運費成本的會議中，倘若運輸單位的負責人不在場，則此種會議注定是徒勞無功的。
對付上述兩類會議的最佳途徑，便是避免置身其間。可能的話，找個借口不參加。倘若你無法不參加這些會議，則設法令會議延期召開。一旦你置身於上述的會議中，可以肯定的是，你本身將不會是一個贏家。
§3有準備地赴會
為了令你在每一場會議中取得最大的成就，在走進會議室之前，你對以下幾個問題，必須擁有周全的答案：
(1)誰召集這次會議
為了研討會議的重要性，首先要問會議的召集人是誰。顯而易見地，總經理所召集的會議，要比科長所召集的會議更加重要。其次我們要問：召集會議者是自發地召集會議，還是被動地為他人召集會議?前者的重要性往往要比後者更大。
(2)為何召集這次會議
你若不搞清楚會議的真正目的而貿然走進會議室，將很容易受創。因此，在與會前你應先澄清：這次會議是否為了那些懸而未決的老問題而召開?是否為了擺脫棘手的問題而召開?還是因為某些人想迫使當局下決心作決策而召開?
這一年來，員工士氣的低沉與紀律鬆弛是有目共睹的。真正的原因在於：工資調整的幅度遠低於通貨膨脹率。當員工的收入不足以應付日常的開銷，則提升士氣或維護紀律都將成為空談!管仲不是說過“衣食足而知榮辱，倉廩實而知禮節”嗎?
借重名家之言有兩個好處：第一，名家的知名度高，而且廣受景仰，因此他們的話語將格外受尊重；第二，名家的話語大概是一般人所熟悉的，因此容易引發人們的共鳴。
但是借重名家的話語時，你應特別留意：①隻引用有利於你的論點，不要解釋這些論點的背景，以免受到質疑或非難。②最好隻借重已經辭世的名家之言，這樣才萬無一失。(因為死無對證!)
隻要你平時多搜集一些名人言行錄，並在開會前事先選定足以支持你的論點的名言，則你的說服力將大大提升，將會取得意想不到的成功。
§4借鑒以往經驗
所謂先例，即指同類事物在過去的處理方式。妥善利用先例可令你的主張無往不利，因為別人很難駁倒你那獲取事實支持的主張。例如有人反對你所提出的聘用已婚女性的主張，你鏗鏘有力的答複是：“已婚的女性並不見得就不好。兩年前退休的王太太與廖太太的突出表現，相信大家仍然印象深刻!”運用先例來支持自己的論點，等於要求反對你的論點的人答複這樣的一個難題：“過去行得通的事，為什麼現在行不通?”這一個問題是很難答複的。