形象經營走向成功（續） 年薪製與股份期權製
既然老板與企業職員可以在利益一致的基礎上實現利潤分享，那麼，老板與企業的經理人，經營者和高級白領則更可以實現利益的一致。但是這種實現方式就不是簡單的利潤分享，而應該是高級的實現方式。於是年薪製、股份期權製就應運而生，並成為一種很有效的激勵方式。
§1.報酬激勵：經理人的價值實現
在西方，特別是在美國形成了對經理人比較完善的激勵製度。報酬激勵的方式主要有兩大類。
(1)基於當期業績的獎勵。主要指高層管理人員工資和獎金的發放取決於當期企業利潤增長率、投資回報或市場份額等會計指標。雖然這種獎勵方式在一定程度上使高層管理人員的利益與股東的利益相一致，但是這種基於當期業績的獎勵方式存在著明顯的缺陷。首先，高層管理人員有可能利用當期權限，采取各種合法或不合法的手段編製對自己有利的財務數據，選取對自己有利的會計核算方式，如折舊和存貨成本計算方法的選取。其次，這種獎勵方式隻注重當前的短期會計表現而忽視企業的長期發展，助長短期行為。因此，現代企業高級主管的報酬激勵多基於長期業績。
(2)基於長期業績的獎勵。主要是指通過與企業股票增值掛鉤的獎勵方式，使高層管理者分享企業增值的好處，並通過降低決策風險。鼓勵他們積極進取。因為如果失敗，他人不用承擔直接成本。這類獎勵通常要若幹年才能實現，在一定程度上可緩解基於當期會計指標獎勵的短期行為，因而當作“長期激勵方案”。
長期激勵方式主要包括限製性股票獎勵、股票期權、近期股票獎勵。
限製性股票獎勵是指高層管理人員達到長期經營目標後可以免費獲取或以較大折扣購買特定數目的股票，它通常以業績和在公司繼續任職為前提，並對股票出售條件加以限製。隻有在某些特定條件滿足後(如達到成長或盈利目標，或管理者退休)，管理人員才能出售股票獲取現金回報。
股票期權是指給予高層管理人員的特定時期(一般3年到5年)以預定價格購買股票的權利。預定價格通常高於期權發放時股票市價。高層管理人員隻有在規定時間內使企業股票價格高於規定的價格，才能通過期權獲利。
近期股票獎勵是指以股價運動為基礎的現金獎勵，即授予高層管理人員一種與股票相聯係的“單位”。當股價波動時，該“單位”的價格也隨之變動。常以下麵兩種形式出現：
①虛擬股票方案，與普通股權益類似但沒有所有權的“單位”，這些“單位”享受實際股票的價格增值和紅利。
②股票增值權，授予高層管理人員在特定時期內獲取在一定數目股票上增值額的權利，與虛擬股票方案類似。
據統計，全球前500家大公司中至少有80％的企業已向其高級經理人員實行了ESO(企業股份期權製)的報酬製度。高級經理人員的年收入中，來源於ESO的比重越來越大。如亨氏公司的總裁托尼·歐仁在20世紀80年代末收到一筆高達40萬股的股票期權，這遠遠超過他的工資收入。1990年，美國蘋果電腦公司的首席的執行官獲得1670萬美元的年收入，來自ESO的占87％。
我們主要看一下美國。美國的大公司從1980年起實行了優先從股權製度，這刺激經理們拚命為公司工作。1990年《商業周刊》對上市公司前365家中的730名高層管理人員的收入在80年代的調查結果表明，這些大公司高層管理人員的收入在80年代的10年裏上漲了212％，是同期工人平均工資增長速度的的4倍(增長53％)，是工程師平均工資增長速度的3倍。與此同時，市盈率增長78％。1990年高層管理人員平均工資達120萬美元，加上股票選擇權及其他長期激勵方案帶來的報酬，年平均收入可達195萬美元。按1990年普通工廠工人工資折算，一位工人需要85年時間才能掙到高層管理人員一年的收入，工程師則需要45年。名列前茅的有普賴姆裏卡公司的桑福德·韋爾，他掙了6760萬美元；“R”玩具公司的查爾斯·拉紮斯勒為6420萬美元；美國瑟吉康公司的利昂·赫希為6220萬美元；在非總經理中，薪金最高的是1995年辭去可口可樂公司董事長的唐納德·基奧，他1992年的收入為4080萬美元。1992年，美國各大公司經理平均收入達到創紀錄的384.22萬美元，比1990年增長56％。進入前10名的收入都超過2280萬美元。1993年美國收入最高的公司經理是HCA醫院公司董事長兼總經理托馬斯·弗裏斯特，他掙了1.27億美元，大部分來自優先認股權。這一特權是他1989年領頭全部購買了納什維爾衛生保健公司後贏得的。沃爾特·迪斯尼製片公司的邁克·艾斯綱1993年11月通過優先認股權獲得1.97億美元，這個數字使他登上了1993年排行榜榜首。布魯金斯學會的經濟學家瑪格麗特·布萊爾講：“總經理最初幾次兌現優先認股權賺了500多萬美元，人們對此感到震驚，但以後賺上上千萬也不足為奇。如今隻有賺5000萬或者上億元才會使人驚訝不已。”使人驚訝不已的事情多著呢。羅伯特·郭思達並非可口可樂的創始人和上市交易的發起者，隻不過是一名高級打工者，但1996年他在獲得了885萬美元的年薪之外，還擁有2500萬美元的認股權，到1997年8月，其股票市值已達11億美元。基於這樣高的回報，郭思達妙計頻出，在他的帶領下，可口可樂公司成功地頂住了百事可樂的挑戰，使兩大公司的市場份額差距達到了幾十年來的最大值。
美國《福布斯》雜誌1990年的調查與《商業周刊》的調查有驚人的一致性。《福布斯》對800家大公司的高層管理人員進行調查後發現，高層管理人員年平均收入為163.5萬美元，其中43％來自各種長期激勵方案，其餘來自工資及基於當期業績的年獎金。目前，美國企業首席執行官的平均收入是一個藍領的209倍，他們平均152萬美元的收入是美國總統年薪的7.5倍。美國薪酬顧問道樂·貝林近斯的調查顯示，美國的總裁們從整體上看，他們的收入在1992年是他們雇員的142倍；到1997年，這個倍數高達185倍。
皮埃爾·梅耶通過《財富》雜誌對全美200家最大公司的一項調查顯示，這些美國總裁的報酬基本上是由21％的工資、27％的獎金、16％的長期激勵、36％的股票類收入構成。很明顯，固定收入在收入總額中的比例相比較小，激勵性收入的比例占很大部分。請看下表：
表8-1美國前10位報酬最高的首席執行官
首席執行官1996年工資加獎金
(千美元)長期報酬
(千美元)報酬總額
(千美元)勞倫斯·科斯
(綠樹金融公司)102449無102449安德魯·格魯夫
(英特爾公司)300394587975590桑福德·韋爾
(旅行者公司)63308782894157西奧多·韋特
(Galewag2000公司)9658036181326安東尼·奧賴利
(亨利公司)27366150064036斯特林·威廉斯
(斯特林軟件公司)14485681058249約翰·裏德
(花旗公司)34674014343640斯蒂芬·希爾伯特
(康塞克公司)139622345037412凱西·考埃爾
(U.S.Robotics公司)34303395237382詹姆斯·莫菲特
(Freeport-McMoran公司)6956277633732
在這10位首席執行官中，除位居第一的科斯沒有長期報酬外，其餘9人均以長期報酬為主。在報酬總額中，長期報酬所占比例分別為：
格魯夫：96.9％；
韋爾：90％；
韋特：78.8％；
奧賴利：95.7％；
威廉斯：97.5％；
裏德：92％；
希爾伯特：62.7％；
考埃爾：89.9％；
莫菲特：79.4％。
在這些比例中，最低的為62.7％，最高的為97.5％，平均為87％。美國在線公司首席執行官斯蒂芬·凱斯在美國前20位報酬最高的首席執行官中位居第14，他1996年的報酬總額為2763.9萬美元，其中長期報酬為2743.9萬美元，占全部報酬的比例為99.3％。可以說，除了長期報酬，凱斯基本上是一個“窮光蛋”。
在長期報酬中，又主要以優先認股權即股票期權為主，下表是1996年美國20位持有優先認股權最多的首席執行官：
表8-2
經理/公司期權價值(美元)亨利·西爾弗曼/HFS公司54428.4萬邁克爾·艾斯納/迪斯尼公司36436萬理查德·斯克魯夏伊/南部健康公司18804.4萬羅伯托·郭思達/可口可樂公司13405.9萬韋恩·加洛韋/百事可樂公司12378.5萬勞倫斯·埃利林/Oracle公司12117.8萬斯蒂芬·凱斯/美國在線公司11659.2萬丹尼爾·塔利/美林公司11138.7萬傑克·韋爾奇/通用電氣公司10731萬桑福德·韋爾/旅行者集團10154.7萬埃克哈特·法伊弗/康柏電腦公司9738.1萬斯蒂花·威金斯/牛津保健規劃公司8151.4萬路易斯·格斯特納/IBM公司8118.3萬史蒂文·伯德/Safeway公司8093.8萬勞倫斯·博斯迪/Allied Signal公司7919.1萬斯科特·麥克尼利/太陽微係統公司7822.8萬凱西·考埃爾/U.S． Robotics公司7683.3萬安德魯·格魯夫/萊特爾公司7228萬
這樣一種充滿懸念和刺激的報酬激勵機製為企業家提供了發揮無限創造力的真正舞台。
這種激勵機製是創造財富、創造生產與經濟力的高效率製度。讀一讀美國學者A·薩克森尼安的《地區優勢：128號公路與矽穀》可能會給我們一些重要啟示。環繞大波士頓的128號地區和以斯坦福大學為中心的矽穀是美國兩個最著名的高科技產業基地。盡管它們開發的技術是相近的，而且在同一個市場上活動，但結果卻是前者逐漸走向衰落，後者卻蒸蒸日上。128號公路地區輸給了矽穀。原因何在呢？《地區優勢》的作者令人信服地證明，發生這種差異的根本原因之一在於，它們存在的製度環境，其中激勵性製度又起了決定性作用。從初始條件來看，128號公路地區的新技術產業誕生在新英格蘭地區，那裏是美國最老的工業基地。該地區的新技術產業主要依托麻省理工學院(MIT)等古老的名牌大學。二戰期間，MIT的教授和畢業生們的華盛頓主管軍事技術研究的機構中確立了自己的顯赫地位。這種地位顯然對128號公路地區高技術產業的興起發揮了重要作用。矽穀地區的工業雖然也受到戰時國家科研基金和軍事定貨的恩惠，但是它所在的加利福尼亞州畢竟遠離首都。這種初始條件形成了各自的傳統：MIT以政府和成熟的大公司為導向，而斯坦福大學則著重為小企業提供發展機會。各自的傳統又決定了它們的企業模式有相當大的差異。128號公路地區的大公司具有分散的組織結構，使它們偏重於在企業內部孤立地進行技術改進，而對市場信息的重要性往往熟視無睹，由於缺乏足夠的激勵製度，人力資源沒能得到充分的開發。矽穀的創業則摒棄傳統的企業模式，他們力圖把企業建成不存在等級差別的共同體，每一個成員都把共同的目標轉化為自己的個人追求。大多數公司讓職員擁有一定數量的公司股權，讓企業經理人擁有相當數額的股權與期權。這種機製使人力資源從128號公路地區源源流向矽穀，盡管後者的房地產售價遠高於前者，卻絲毫沒有影響自己的強大吸引力。矽穀地區以它特有的股權、期權激勵機製把人力資源的內在價值源源不斷地開發出來，並把這種價值直接轉化為個人的財富。這種個人財富絕對不是十萬、百萬這樣一個小數字，而是千萬、億元這樣一個“天文數字”。個人的人力資源以期權激勵機製中介轉化為巨額的個人財富，這就是矽穀的秘密所在。
受美國這種激勵製度的影響，亞洲的公司開始推行給經理人發放公司股票和優先購買權的方法。豐田汽車株式會社在1997年財政年度首次引進股票發放權，每年向55位經理人每人發放幾千股的豐田股票。這種方式在韓國開始得到普及。韓國LG集團1996年在國際互聯網上招聘經理人時，就把股票購買權作為一個重要誘餌，其集團主席辦公室人力資源小組經理楊傑弘一語道破天機：“提供股票購買權主要有兩個動機：吸引最優秀的人力和激勵員工參與公司的發展。”
長期激勵製度，特別是期權製，是一種有豐富想像力的製度，也是一種有無比創造力的製度。對世界其他國家來講，它有巨大的推廣價值。
§2.年薪製：效果理想的用人之道
年薪製是在20世紀六、七十年代歐洲一些國家(特別是法國)的主要工業部門曾掀起的國有化運動高潮中，被當時政府有關部門為鼓勵國企負責人而采用的一種手段。後來，年薪製作為一種嶄新的激勵機製和分配製度，在企業中廣泛采納。實踐證明，對企業經理(或經營者、企業家、高級白領)實行年薪製，可以鼓勵更多的人為企業效力，創造更多的經濟效益和社會效益，其實行效果也非常理想。
羅納德·哈裏·科斯(Ronald Harry Coase)，是1991年諾貝爾經濟學獎獲得者、美國芝加哥大學教授，他關於年薪製的研究成果在世界經濟學界備受好評。
科斯教授認為，很多企業沒有搞好的根本原因，是企業經營者的積極性沒有很好地發揮。而企業經營者積極性沒有很好發揮的主要原因之一是企業經營者的收入低。
西方的“年薪製”實行幾十年了，用科斯教授的話來說，“效果是非常理想的”。
近年來，許多國家都對企業經營者實行年薪製，依據的主要理由是，這是出資者財產所有權與企業法人財產分離的要求；是進一步強化獎勵機製作用和強化約束機製的要求；是保護出資者利益的要求；是造就企業家隊伍的要求。但在試點的過程中也遇到了種種問題。例如，經營者年薪由誰確定？如何建立經營者的選拔、任用、淘汰機製？如何克服分配上的攀比效應？如何解決年薪的能上能下和經營者年薪過高的問題等等。
對此，科斯教授認為，經營者年薪製的根本問題在於，如何評價和監督企業經營者的行為。一般來說，責任範圍越大的人，評價和監督其行為的時間跨度也應該越長：評價一個普通操作工的行為，可以隻考慮一天的時間他做得如何，生產了多少件產品，其中有沒有不合格的產品？評價一個班組長的行為，應該考慮一個月的時間他做得如何，他領導的班組是否完成了全月的計劃，同其他班組相比，屬先進的還是後進的？評價一個車間主管的行為，就應該考慮一年的時間裏他做得如何，他領導的車間一年來的工作成效如何，設備狀況能夠保證第二年生產任務的完成嘛？評價一個經營者、企業家或經理的行為，當然應該有更長的時間跨度，不僅要看全廠一年的經濟效益如何，還要看工廠是否有新產品、新技術的開發，企業產品的市場競爭力狀況如何，技術進步狀況如何，企業投資效益如何，企業發展戰略是否切實可行等等。