直麵新經濟：不屈的中國人
直麵挑戰，永不言敗是中國人固有的品質。在新經濟所帶來的新挑戰麵前，中國的企業家們正在開拓進取，他們以頑強的鬥誌和堅韌不拔的精神，在新經濟發展的雄渾樂章中譜寫著中國人不屈不撓精神的最強音。“滄海橫流，方顯英雄本色”，他們將成為新經濟時代的驕驕者。
中國新經濟的引擎人：張朝陽
張朝陽是搜狐公司首席執行官，由於他成功地創辦了網上搜索引擎“搜狐”，因而被舉為中國新經濟的引擎人和衝浪者，1998年，張朝陽被美國《時代周刊》評為“全球計算機數字化領域的50名精英人物”，2000年11月，張朝陽又被美國著名的財經雜誌《福布斯》評為中國大陸50富豪之一。
1首次成功利用風險投資建立互聯網公司
美國《時代周刊》為張朝陽所寫的評語是：在沒有SANDHLLROAD(美國最著名的風險投資基金聚集地)的地方，張朝陽第一次成功地利用風險投資建立起了互聯網公司。他所創建的“搜索狐狸”正在吸引著越來越多的中國人上網。
幾年來，幾十家“國產”網絡公司，辛苦到頭仍得到一個個負數，張朝陽卻從網上收入百萬美金，且開始不再虧錢了，網絡經營者們似乎看見了黑暗盡頭出現的曙光。
張朝陽和他的“搜狐”，以其誘人的業績，“唰”地為國人、更為IT行業拉開沉沉的垂幕，告訴大家：好戲開始了!
關心中國IT業發展的人們、上網的男女老少們、磨刀霍霍的投資家、投機商們，怎不為這場世紀大戲喝彩歡呼呢?
張朝陽在他34歲的時候，一夜之間成了“中國首富”的言說此起彼伏。不管現在是不是，將來會不會成為“中國首富”，張朝陽和他的搜狐公司的確已經走上了一條高速發展的軌道。
正如人們經常讀到的格言：“機遇總是為有準備的人留著。”張朝陽從高考備戰、清華苦讀、麻省攻博士到進ISI打工、辦愛特信起家、開設中國工商網、啟動搜狐網上搜索引擎直至今後的步步跨越，可以相信，更大的成功在等待著他。
2誠惶誠恐才能生存
小時候，張朝陽聽說資本家把牛奶倒到海裏去，也不肯讓工廠開工，覺得十分好奇，這也令他陷入一次次的思索，同時也充滿對整個世界的憧憬，總盼望快快長大，幹出事業來，看看資本家到底是怎麼回事。
從小學、中學到考入清華，他和所有的同齡人一樣，一直處在應試教育的壓力之下。社會價值觀仿佛是：念書最好的學生才是好學生，才能拿諾貝爾獎，才能幹一番大事業。為了實現童年的夢想，他奮力讀書，清華的5年，是艱苦的寒窗生涯。1986年，他終於到了美國。在美國的壓力有增無減：社會總是把優秀的年輕人放到一起，24小時裏都讓他們進行著激烈的競爭，每個人都懷著同樣偏激的思想，沒有任何保護措施。7年的身心煎熬他終於拿到了博士學位，進入ISI創業公司。開創ISI公司中國業務之初，他從無到有，窩在萬泉莊園一個有24平方米的地方，沒有熱水，整天工作、住宿都在裏麵。在這樣的環境裏，他度過了回國後的第一個元旦。他練就了一身在壓力下參與競爭、在競爭的壓力下創造新紀錄的“看家本領”。
公司一開辦，給他下馬威的是兩起官司接踵而至。他當時沒有退路，專心融資，希望盡快讓自己公司的業務開展起來。
機遇也正是在這“誠惶誠恐”中到來的。
1992年9月，當他再遇尼葛洛·龐蒂時，對方邀他一起到英國參加先鋒論壇的演講。他經曆了有生以來最忙的幾個日子。這個時候，他的護照頁已經用完，錢也快花光了。為參加倫敦會議，他去北京的英國使館簽證時，護照被拒簽，護照上已沒有地方可以蓋章，必須馬上飛回紐約解決護照問題。他就用一張可以允許飛到波士頓的以前的聯程機票，趕忙飛到了波士頓。一天裏輾轉奔忙，辦好簽證，飛機已經快要起飛了。
這次會議的參加者都是全球IT界的大人物，他不能失去這個機會。後來，張朝陽說：“第二天就是我的演講，錯過了這次機會，難以想像會是什麼結局，成敗就在這一兩個小時。”
先鋒講壇為他說服風險投資者到中國投資打下了基礎。
目標和壓力，使他“誠惶誠恐”，使他一步步去開拓。
所有的創業者，何嚐不是如此!
3一條充滿危險的不歸路
新經濟產業，靠滾動生財，不發展則隻能永遠被拋在時代的後麵。因為新經濟講究的是時間和效益。借助風險資金的投入進行規模經營也是新經濟投資的重要模式之一。
有人把矽穀比成是一台爆米花機，扔進一批冒險者，再投入風險巨資，能爆出一個又一個百萬富翁、千萬富翁乃至億萬富翁。
張朝陽正是看準了這一點，在中國創業，一沒有要貸款(當然也許要不到)，二是沒有搞集資，而是回頭到美國尋求風險資本。他自己設計了一條可能一夜成功也可能血本無歸的不歸之路。壓力是他“自找”的，“誠惶誠恐”的日子將又伴隨著他的創業曆程。
他先後說服了MIT的教授愛德華·羅伯特和他的學生Brant·Binder，他的數字化征途上的導師尼葛洛·龐蒂先後拿出22.5萬美金，注入他的愛特信公司。
隨後，張朝陽首先以“麻省”博士的身份，說服國家電信部門與自己合作，共同開發“中國工商網”。1997年1月，愛特信“中國工商網”首次推出，一舉成為中國主幹網(163)上信息的重要組成部分。這一年，中國的ICP取得了長足發展，由於愛特信借鑒了“麻省”成熟的技術和商業運作模式，使它以很小的投資得到了最快速的發展。
1998年2月，張朝陽打出廣告：“出門靠地圖，上網找搜狐。”它標誌著中國人自己的網上搜索引擎“搜狐”即日啟動。
然而張朝陽在此時陷入經費所剩無幾的困境。於是，他開始了第二次融資。
兩次融資都是關鍵。如果說第一次融資是人與人的交鋒，那麼第二次融資時，除了人與人的交鋒之外，還得準備很多文件和商業計劃。第二次融資相對要容易些，公司已經運行了一年，而且有了愛德華·羅伯特和尼葛洛·龐蒂作為股東，公司也有自己的產品、隊伍和一定的收入，但還是很危險，因為當時錢已經快全部花光了。
1998年4月份，由世界芯片業巨擘英特爾公司聯合香港恒隆地產、IDG國際數據集團及美國哈裏森公司，共同向“搜狐”注入200萬美元的風險投資，這標誌著搜狐公司二期融資獲得成功。
“搜狐”依靠紮紮實實的營銷在去年贏得了200萬人次的網民進入，獲得100多萬美元的廣告收入，一麵依靠市場，一麵積極地開展下一步的融資。當現有的風險資本到期退出，他將麵臨又一次“誠惶誠恐”的壓力。現在他想得更遠了——到美國NASDAQ市場這個有名的二級市場上市。
二級市場是順應為高新科技企業提供投融資等服務的需求而出現的，它的主要特點是門檻低。也正由於這個特點，使得二級市場的交易風險更大，而進入二級市場的資金實際上也就是風險投資。預期的大錢到期就撤，這是風險投資機製得以持續運作的前提；而二級市場所要保障的，也正是風險投資資金這種無障礙流動。美國的NASDAQ市場便是最具影響力和獨特魅力的第二級市場。可以說，如果沒有NASDAQ這樣一個風險資本的交易場所，也很難有當今如此波瀾壯闊的世界高科技產業。張朝陽盯著NASDAQ，“搜狐”將有可能比他的同行前輩們更幸運，因為它降生在一片對二級市場的呼喚聲中，前景光明，叫人無不動心。
4在競爭中與狼共舞
張朝陽深諳新經濟競爭之道。
新經濟競爭之道是共存共生的，是共營共榮的。
當四通利方收購了“華淵資訊”這家華人網絡時，很多人就打電話來問他：你們公司怎麼辦，你們著急嗎?你們現在麵臨什麼壓力。張朝陽說，沒關係，一個企業隻要你保持你的競爭力，保持你的隊伍，保持你的操作，而且是有機式地成長，無論業界如何風雲突變，你都會立於不敗之地。
搜狐在競爭麵前不會被業界的風雲攪亂頭腦，急於求成。有時候，對於中國互聯網市場的成長，確實需要有很好的頭腦。張朝陽認為，在中國網絡廣告市場還沒有到來，除了上網人數不夠之外，中國的信用市場也有待成熟。並購是一種跳躍式的成長，搜狐暫時還不會考慮，但他選擇其他的融資方式，選擇紮實的市場營銷，在競爭麵前，摸索著自己的成長方式。
為了在競爭麵前站穩腳跟，張朝陽以商人的智慧和韌勁麵對著新的接踵而至的壓力。
在中國，IT業的競爭遠未達到白熱化。在一個領域你必須呆上了幾個月，才知道自己真正的競爭對手是誰，知道跟政府的哪個部門打交道。在這種情況下，技術往往並不是最重要的，有時候最重要的是另外一些別的東西。你必須去體會、感覺、摸索，一旦你摸索對了，你就會有充分的時間來發展你自己。
當初對“搜狐”的創業來說，最大的困難是國內ISP的服務跟不上來。張朝陽創業一開始，是做內容、做媒體，如果沒有好的技術設施，他們就沒法應付這麼大的訪問量。往往是在美國幾個電話就能解決的事情，在中國你花很長很長時間也解決不了，可互聯網一開始就是全球化的，他們必須跟美國的一些站點來競爭，人家的訪問速度或者技術設施幾個電話就能解決，他這邊則需要花費太多的時間和精力。當初最大的擔心是技術設施必須依賴於別人，這種擔心就這麼“初級”。
在美國矽穀生存要競爭，在中國的矽穀(張朝陽的“中國矽穀”概念不僅僅是指中關村)生存依然要競爭。麵對走向新經濟的中國，張朝陽麵對的競爭是雙重的：前有老虎擋道，後有追狼緊逼。要成為中國版本的矽穀企業家，張朝陽需要他的“誠惶誠恐才能生存”的信念。因為他的壓力沒有減少，隻有增加，前後左右，四麵八方。早就以壓力求生存的張朝陽使我們相信，他的成就將會越來越大。
如果把比爾·蓋茨做為天下巨富的參照坐標，那麼，張朝陽以其“誠惶誠恐”求生存的堅韌毅力開拓了一條嶄新的新經濟浪潮中的創業之路，這，可以讓我們對比爾·蓋茨發出一聲質疑：
天下首富，寧有種乎?!
中國新經濟的代言人：張瑞敏
中國海爾集團總裁多次在重要的國際會議代表中國企業家暢談新經濟，被西方媒體稱為中國新經濟的代言人。
1999年10月，張瑞敏與可口可樂、寶潔、巴斯夫三大超級公司董事長並排坐在99《財富》論壇主席台上。麵對大會主持人、《財富》雜誌總編喬佛雷·科文的提問，張瑞敏 講了一個15年前海爾砸掉76台劣質電冰箱的故事。“那時中國還是短缺經濟，產品分一、二、三等，隻要做出來就能賣出去，”張瑞敏說：“我提出，有缺陷的產品就是廢品，不能出廠。砸冰箱就是為了改變員工觀念，作為企業管理者，我親自砸第一台。”
這就是張瑞敏，這就是作為中國新經濟的先驅與巨擘的張瑞敏的超出常人的思維。
1從困境中崛起的“聯合艦隊”
1984年，張瑞敏先生任青島市家用電器工業公司副經理，同年，去青島電冰箱總廠擔任廠長，該廠當時是一個虧損147萬元的小廠。短短13年時間，他把這個小廠發展成為1997年銷售額高達108億元的國家特大型集團，成為中國家電行業的排頭兵。海爾集團是靠名牌起家，靠“聯合艦隊”發展起來的。集團製定了以中國名牌海爾冰箱帶動集團的一批產品成為名牌的整體發展戰略。同時，還提出了“聯合艦隊”的管理模式，即海爾集團不應是一列火車，加掛的車箱越多，車頭的負擔越重。海爾集團應是一支聯合艦隊，每一艘艦都有很強的戰鬥力，可以各自為戰，但大方向、總目標必須服從集團旗艦的統一指揮，隨時編成新的陣容，參加聯合作戰，發揮艦隊的整體優勢，戰勝各種各樣的困難。
誰會想到，如今的海爾“聯合艦隊”，以前隻是一副破爛攤子。1984年，兩個瀕臨倒閉的集體小廠合並成立了青島電冰箱總廠，由當時擔任青島市家電公司副經理的張瑞敏出任廠長。當這位1.80米的山東大漢第一次踏進這家虧損147萬元、幾乎一半人想調走的集體企業時，印象最深的就是滿車間臭氣熏天的大小便，以至於他上任後製定的第一條規章製度就是“不準在車間隨地大小便”。就是在這樣的條件下，張瑞敏審時度勢，抓住機遇，帶領全體員工無私奉獻，追求卓越，創造了中國家電史上一個又一個輝煌。要幹就要爭第一，剛剛成立的青島電冰箱總廠，幾乎是輕工業部最後一批電冰箱生產定點廠家。當時，國內電冰箱生產企業林立，國外產品蜂擁而入，各種牌號的電冰箱擠滿了市場，其中不乏“省優”、“部優”產品。在這種情況下，要尋求生路，在市場上爭得一席之地，談何容易!以張瑞敏為首的廠領導，分析市場形勢時發現：盡管市場上的冰箱品牌不少，但並沒真正意義上的“名牌冰箱”，名牌還幾乎是洋貨的代名詞。於是，張瑞敏果斷提出：“要麼不幹，要幹就要爭第一、創名牌。”這樣，“名牌戰略”和“爭第一”的競爭觀念便在海爾誕生了，並由此確立了走質量效益型發展的道路。
張瑞敏上任不久，發現廠裏生產的76台電冰箱不合格，他讓全廠職工輪流參觀後當眾宣布：由生產這批產品的直接責任人親手砸毀這些冰箱。當這76台冰箱在生產者的錘子下變成一堆廢鐵時，張瑞敏流淚了，職工們也流淚了。
接著張瑞敏又宣布，從他到所有的管理人員全部受罰。從此，全廠職工悟出了一個既簡單又深刻的道理：質量是企業的生命，生產劣質產品等於砸自己的飯碗。這件新鮮事，在社會上引起了強烈的反響，人們一致稱讚張瑞敏狠抓質量的決心和處理問題的氣魄。從此，“海爾張瑞敏”這個名字在全國消費者的心目中占據了相當的位置。
那麼，海爾的出路在哪裏?張瑞敏決定引進國外高水平的生產技術，以“起點高”的優勢來彌補“起步晚”的劣勢。他們搜集了30家的技術資料作比較，最後確定采用德國利勃海爾公司的先進技術和設備。1985年，琴島——利勃海爾牌亞洲第一代四星級電冰箱投放市場，很快便以高技術、高質量贏得了廣大消費者的信任。1987年，海爾被全國48家大型商場聯合推舉為最受消費者歡迎產品電冰箱類第一名(直至1997年，一直穩居第一)，1988年榮獲中國冰箱史上的第一枚國優金牌。此後，各項榮譽接踵而至：中國十大馳名商標(家電行業惟一)、國家質量管理獎(家電行業第一家)、全國暢銷國產商品金橋獎第一名。海爾在家電行業中第一家通過IS09001國際認證和美國UL認證、德國VDE認證、加拿大CSA認證等10餘項認證，被公認為中國家電第一名牌。
由於海爾產品的質量好、信譽高、牌子響，許多消費者都以擁有海爾產品為榮。因此，盡管海爾產品的售價高出同類產品其他品牌許多，但消費者依然偏愛海爾產品。
如今的海爾集團，在總裁張瑞敏提出的“名牌戰略”思想指導下，已從虧空147萬元的企業成長為國家特大型企業集團。目前集團產品有電冰箱、電冰櫃、空調器、洗衣機、微波爐等27個門類，7000餘個規格品種，並批量出口到歐美、日本等發達國家和地區。1997年，海爾銷售收入108億元，利潤4.3億元，品牌價值118億元，成為中國家電第一品牌。
2直麵新經濟的OEC管理係統
張瑞敏和他的助手們在長期的工作實踐中，創造了一套卓有成效的管理模式——OEC，即日清日高管理係統，並引起國務院領導的重視。
當時擔任國務院副總理的朱基、鄒家華、李嵐清均作出過重要批示，建議在全國推廣這一經驗。OEC是英文Overall Every Controland Clear的縮寫，即全方位地對每人、每天、每事進行清理、控製，其主要內涵就是貫穿在企業各項工作中的“日事日畢、日清日高”。具體地講，就是企業每天所有的事都有人管，做到控製不漏項；所有的人均有管理、控製內容，並依據工作標準對各自控製的事項按規定計劃執行，每日將實施結果與計劃指標對照、總結、糾偏，做到對事物發展過程日控、事控的目的，確保事物向預定目標發展。按照這一管理模式，上至總裁，下至一般員工，哪怕是一個修剪花草的花匠，都十分清楚自己應該幹什麼，幹多少，按什麼標準幹，達到什麼結果。張瑞敏認為，目前，一些大中型企業的條條框框製定得十分嚴密但有不少流於形式，因此，製定一項好的製度不易，能夠堅決執行則更難。OEC最關鍵的一點，就是一絲不苟地堅持。
在企業管理中，海爾強調“人人是人才”的觀念。張瑞敏認為，所有的員工都是可造就的人才，應該設法把每一個人的潛能發揮出來，使之對企業的愛達到“投入地愛一次，忘了自己”的境地。為此，海爾製定了許多有關的製度，如通過實行公開招聘上崗製度。發現人才和促進了人才流動，使許多年輕有為的員工走上了組建聯合艦隊的領導崗位。經過幾年嘔心瀝血、腳踏實地的奮鬥，張瑞敏帶領廣大員工把青島電冰箱總廠這隻破爛不堪、弱不禁風的小木船，迅速改建成一艘裝備精良的航空母艦。按說，張瑞敏該滿足了，然而他深知，一隻戰艦的實力再強也是有限的。在現代化的戰爭中，孤軍作戰很難應付複雜的情況，也難免顧此失彼，慘遭敗局。因此，他朝思暮想的是要盡快組建一支實力強大的海爾聯合艦隊，遨遊世界，同外國的艦隊一比高低。他說：“在市場競爭中，有名牌但沒有規模，名牌便無法保持和發展；有規模而無名牌，規模便無法保持和發展。因此，海爾創造出名牌後，必須走規模經濟的道路，組建聯合艦隊。”
實踐的磨煉使張瑞敏更加成熟，更加敏銳。他在總結了自己管理企業的經驗後深有體會地說：“在市場經濟條件下，我認為，一個精明的企業家必須有3隻眼睛，隻有兩隻不行。要用第一隻眼睛盯住內部，最大限度地調動員工的積極性，不斷提高產品質量；要用第二隻眼睛盯住外部，最大限度地滿足用戶的需求，不斷擴大市場份額；還要用第三隻眼盯住國家宏觀調控政策，及時抓住機遇加快發展企業規模。”
張瑞敏就是長了3隻眼睛的企業家，具有超前意識的指揮官，富於創新精神的設計師。
他在指揮廣大員工不斷提高產品質量、不斷擴大市場占有率的同時，不失時機地抓住了各種稍縱即逝的機遇，發展海爾，壯大海爾。
3搶灘新經濟：“海爾”不懈的追求
1995年，來自35個國家的600多位廠商彙聚在凱旋門下，揭開了世界最大的空調機博覽會的序幕。那年，因市場激烈競爭而退出參展舞台的廠商比上屆多了一倍，但中國山東省青島市的海爾集團，展台麵積卻擴大了一倍，品種也由30個增加至100多個，開展首日便吸引了100位各國客戶排隊洽淡，成為博覽會的一大新聞。
“創世界名牌，在國際市場上爭一席之地是海爾的永恒目標。”海爾集團公司總裁張瑞敏接受《亞洲周刊》訪問時堅定地說，新經濟的競技場上，海爾電器不滿足於在國內的“全運會”奪標，他們還要衝出亞洲，在世界名手林立的“奧運會”一展身手，奪取金牌。
目前，海爾已在全球31個國家建立了經銷網，擁有近6000多個營銷點，並在東南亞設立了3家企業。1998年，美國從中國大陸進口冰箱25萬台，其中有海爾的18萬台；中國大陸出口到日本的洗衣機，海爾占其中的56%。1999年2月份，在德國科隆市興辦的世界家用電器博覽會上，海爾為12個外國經銷商頒發了海爾電器專營證書。同時，海爾集團榮獲美國優質服務科學協會頒發的五星鑽石獎，成為亞洲首家獲此殊榮的家電企業，張瑞敏也成為中國大陸第一位獲五星鑽石個人終身榮譽獎的企業家。海爾走過的是一條極不平坦的道路，自1984年至今，海爾冰箱從零開始到年產200萬台，用10多年的時間走完海外一些大公司50年的路。資金、市場、技術、人才、產品質量等，每天都要接受新挑戰，每天都要迎接新思考。