基於雙軌製轉型理論的電信運營商基地發展模式探討
投資理財
作者：熊文德 李華麗
摘要：為了應對市場的變化和來自互聯網企業的競爭，國內電信運營商紛紛建立各類基地，希望能夠通過基地模式成功推廣新業務，並帶動企業成功轉型，然而目前基地模式並未發揮到應有的作用。本文以“雙軌製”轉型理論為基礎，探討如何對基地運營模式進行調整，如何更好的發揮基地在通信運營商轉型中的作用。
關鍵詞：雙軌製 轉型 電信運營商 基地
一、研究背景與意義
麵對移動互聯網及技術創新帶來的衝擊，國內電信外運營商紛紛進行更多的資源布局和能力建設應對挑戰，在國內，中國移動為能夠集中資源發展新興業務，進行了組織機構的調整，在國內首先提出並使用基地模式。
自2005年以來，國內三大運營商陸續建立了各類基地，涵蓋視頻、音樂、閱讀、遊戲、動漫、互聯網、物聯網、位置服務、電子商務等等領域，基地業務曾經為通信運營商帶來了可觀收入，如2004年，音樂基地為中國移動帶來了15.8億元的收入，2005年更是翻了將近1倍。然而隨著移動互聯網的興起與智能手機普及，來自CP、SP的各種應用和服務逐漸取代了運營商的同類業務，由於基地的在體製和運營架構上仍然難以存在諸多弊端，使得各基地雖在努力抓住機遇尋求新業務的發展，但始終趕不上互聯網企業的腳步，各項新推出的業務往往迅速被淹沒在互聯網大潮中，基地在轉型中並起到太大的作用。
而來自互聯網的競爭已越來越激烈，國內運營商在此背景下，如何發揮基地的作用，如何處理基地與傳統業務部門的關係，仍需要進行大量探討、研究與實踐。
二、“雙軌製轉型”理論
由於市場的變化、突破性技術的發展或顛覆性初創企業的挑戰，公司遲早要進行自我轉型。一些戰略家認為，企業轉型應迅速徹底摒棄過去的業務，成為一家全新的公司。然而創新項目往往需要花數年甚至更長的時間，才能在企業內成長成形，並逐漸取代現有業務成為企業主要收入來源，因此現實中的企業很少能做到這一點。且如果企業在轉型中徹底舍去了原本的業務，這也意味著它拋棄了全部優勢。
基於對以上的考慮，克拉克·吉爾伯特（Clark Gilbert）提出了“雙軌製轉型”理論，該理論主要包括以下兩項觀念：
一是多數企業轉型都需要同時在兩個不同的層麵做出努力。“轉型A”要求企業在現有的業務中重新定位它的核心業務，調整其當前的商業模式以適應早已發生變化的市場。“轉型B”要求企業打造顛覆性創新的業務，該業務將成為企業未來的收入增長源泉。在大企業內部要培養這種顛覆式的創新，應使用初創企業那樣的創新方式，建立與傳統業務不同的商業模式。
二是讓兩項轉型業務都能成功運作的關鍵是建立一種新的組織體係和流程，稱之為“能力交換”（capabilities exchange）流程。通過該流程，兩項轉型活動在不必改變任何一方的任務或運營的情況下能夠共享資源。一個有效的“能力交換”包括五個方麵：
（1）隻應由少數高管同時領導兩種轉型，塑造統一的領導力；
（2）明確兩種轉型可以分享的資源有哪些；
（3）從轉型項目中選擇人員建立交換團隊，負責兩種轉型的資源交換；