集團型通信服務企業的預算管理價值管控鏈
投資理財
作者：鄭靜
摘要：本文針對通信服務類企業集團的預算管理存在的局限性，提出了改進方向，即構建一套預算管理的價值管控鏈，以價值評價為中心形成全麵預算的全過程價值管理。
關鍵詞：全麵預算 價值管理 管控鏈
集團型通信服務企業，包括了工程施工、設計、監理、招標、維護、代營、采購、物業管理、倉儲等多門類公司，業務多，公司類型差異大。目前集團的預算管理經過多年的探索和實踐，形成了比較完善的方法、模型，但是在實際執行過程中還存在較多的問題，需要進一步改進和完善。
一、當前通信服務企業集團預算管理中存在的主要問題
一是，年初預算目標以經營收入及經營利潤為主要導向，容易造成各級企業管理者的短期行為。部分分子公司關注業務量較多，沒有做到量與效的匹配，對投入產出效益關注度不夠，隻求做大規模，而且僅以收入規模為預算目標存在較大的財務操作空間，例如為了做大收入規模，少數下屬公司從事簡單的貨物貿易，利潤極低，有的甚至采用墊資進行貿易，耗費了大量人力物力，損害了公司價值。因此，如果片麵地以規模來衡量通信服務企業的經營業績顯然是片麵的，但是如果過度強調利潤目標，也會存在很大的弊端，管理者容易造成短期行為，為了降低成本，完成當年的利潤指標，執行層可能會破壞性地壓縮日常支出以及必要的業務費用，甚至不惜以犧牲員工利益，壓縮人工成本來完成當年的利潤指標，或者以犧牲應收賬款指標來完成利潤目標。這些僅以收入或利潤為預算出發點的管控體係，存在大量的弊端，最大的問題就是短期行為。
二是，經營預算與財務預算存在分離的現象，不利於預算管理活動以及不同業務部門在預算執行中的協同。當前集團的全麵預算管理主要還是以利潤導向，以財務部門為主，先行設置各下屬公司的利潤目標，未與市場等經營部門做很好的銜接，對利潤預算通常采用台階式認選方法，各下屬公司認選的利潤指標未配合相應的經營策略及管理行為，全公司無法形成一個整體，下屬公司認領了利潤目標後，各顯神通，要麼壓縮人工成本，要麼過度壓縮必須的經營成本，隻要完成利潤即可。這時集團全麵預算的貫徹集團經營戰略、優化統一經營策略、促進價值增加等方麵的功能無法充分發揮，創造價值更是無從談起，不利於企業管理活動的價值協同。
三是，全麵預算執行的過程管控還比較粗放，主要是“管頭管尾”，預算分析以預算執行偏差為分析重點，如果過程中執行出了較大的問題，等到年尾再管已經來不及了。對集團型的通信服務企業，由於下屬各公司差異較大，目前還缺乏對預算執行偏差的個性化及共性化問題的深入分析，例如對各下屬公司預算本身的合理性，預算執行中是否偏離了公司的經營策略，是否在經營中提升了公司競爭力，對利潤不達標的深層原因等等分析不夠。等到接近年末如果偏差較大，下屬公司紛紛啟動預算調整流程，如果這些預算執行的過程分析不到位，不在過程中解決預算執行問題，那麼年末對下屬公司的預算調整就會存在不嚴肅和不科學的問題，導致預算的隨意性較大。
四是，對預算執行結果的考核製度上未充分體現激勵與約束機製，未區分短期效益與長期效益的不同激勵約束方式。獎勵易，處罰難。由於獎懲以當年收入及利潤的實現為主，使得預算考核過於重視短期行為，不能有效調動企業職工的長期的主觀能動性，甚至個別管理者會以犧牲企業長遠利益而完成當年指標的現象，當年預算目標實現了，當年績效全部兌現，後續再發現問題也無追究機製，從而影響了企業預算總體價值目標的實現。
上述集團預算管理中存在的問題，亟需一套比較完整的預算體係來糾正，以確保企業健康持續發展。
二、以價值評價為核心手段形成全麵預算的全過程價值管理
集團型企業的全麵預算管理的目標，需要一個超越簡單以收入或利潤為標準的目標，能夠將各單位和部門都統一到該目標下，而EVA價值管理，是國資委對央企的管理要求，反映了考慮機會成本與資本占用成本情況下企業給股東帶來的真正價值，是一種真正以實現企業價值最大化為目標的管理方法。這樣一套以價值為導向的全麵預算管理體係，能夠幫助企業在激烈競爭中尋找立足點，注重價值提升，並能充分調動員工積極性，促進企業在市場競爭中處於有利位置，推動集團企業的可持續發展。