楊元慶劍指蘋果三星
思享家
核心提示：即使是在互聯網時代，競爭依然是全價值鏈的競爭。如今，聯想的雄心是“全產業擁抱互聯網”，下一個對手是蘋果和三星。
《支點》記者 羅樂
對於聯想而言，馬年的頭件大事，莫過於以29億美元從穀歌手中收購了摩托羅拉移動，而就在這筆收購之前的一個月，聯想成功收購了IBM的低端服務器業務。加之聯想剛剛成立了“Digital Marketing”（數字營銷）團隊，不難看出，聯想正在全麵進軍移動互聯網市場。聯想集團董事長楊元慶領導的聯想PC+戰略，正在逐步走向成熟。
不過，正如楊元慶所說，聯想的PC+戰略並非一帆風順，聯想幾乎經曆了一次從內到外的大規模改革，而這場改革的源起，正是始於10年前的IBM並購案。
PC+戰略浮出水麵
在PC行業內，大家對這起並購仍然記憶猶新。2004年底，聯想斥資17.5億美元收購了IBM的PC業務，這也是楊元慶上任聯想集團董事長之後的第一件大事。當時的聯想，自身的PC業務規模還不及被收購的IBM。雖然麵臨著管理、文化等各方麵的差異，不過在起初的幾年，這項並購顯得非常成功，迅速幫助聯想提升了PC業務全球地位。然而，就在金融危機席卷全球的2008年，聯想淨虧損9700萬美元。
這是聯想的挫折，也是楊元慶的挫折。曾經因為這起並購案風光無限的楊元慶黯然退場，重新出任CEO，而已經隱退的柳傳誌則重新出山，主持聯想大局。
後來，柳傳誌評價說，“楊元慶是業務感覺特別好的人，他真正擅長的是做CEO，組織企業的戰略製定、執行、帶隊伍衝鋒陷陣。但是做董事長本身更多的是要協調關係，和董事會之間的關係，另外跟現有CEO的關係。這些事也許對我很輕鬆，對他可能就是困難。但恰恰就是在這磕磕碰碰之中，人就成熟了。”柳傳誌的評價很中肯，楊元慶出任CEO之後的兩個月內，聯想集團扭虧為盈。
2011年底，楊元慶重新出任聯想集團董事長，這次，他有備而來。一場醞釀已久的PC+變革，在聯想內部被推向前沿。
2012年的聯想誓師大會上，楊元慶正式將PC+戰略擺上了台麵。他說：“傳統的PC不會被取代，因為它依然具有創新的空間，但是從傳統PC拓展到電視、手機的趨勢已經不可逆轉，消費化的趨勢也已經顯而易見，聯想必須很好地順應這些變化，在智能手機和智能電視領域快速突破，建立起新的競爭力。”
這場變革，讓聯想開始了傳統PC廠商的轉型， 智能電視、聯想樂phone、Yoga平板……聯想的轉型很成功。在過去的2013年，聯想碩果累累。PC業務問鼎全球，智能手機躍居全球第三，僅次於蘋果和三星，平板電腦業務也節節高升。而其智能手機和平板業務銷售量的總和，已經超越了PC銷售量。
聯想的成功轉型在全球PC廠商中可謂獨樹一幟。雖然惠普、戴爾和宏基等競爭對手也在幾年前開始轉型，但遠遠沒有聯想順利，至今仍未突破原有格局。
楊元慶並不敢洋洋自得，他明白諾基亞、摩托羅拉、英特爾、微軟的“一失足成千古恨”，企業在戰略和趨勢上跟不上節奏，迎來的就隻有迅速的退步。
全價值鏈的競爭
雖然並非IT起家，但楊元慶深知互聯網在企業轉型中的功效。在給新組建的數字營銷團隊的內部郵件中，楊元慶寫道：“全麵向互聯網轉型是我們刻不容緩的目標。我們需要快速建立起互聯網的業務模式，產品有更好的互聯網應用體驗，銷售有更強的互聯網通道，市場營銷要更充分發揮互聯網的特性和手段。”
不過，楊元慶似乎對雷軍的“互聯網思維”有不同的看法，他說：“現在這個時代，沒有互聯網的思維肯定是不行的，但是認為互聯網可以取代一切，這種思維肯定也是不對的。即使是互聯網的時代也得有人做生產製造，隻有把企業經營的各個環節都做好、做精了，這樣的企業才能夠最終勝出。”
其實，聯想並不缺乏互聯網思維。10多年前，聯想就投資做了一家網站，以頁麵訪問量計算，這個網站當時排在全國第四。但當時的互聯網還處於摸索階段，並沒有給聯想帶來新的機遇，所以聯想選擇了放棄。甚至於聯想的手機業務，也是做起來之後，以1億美元的價格賣出，而後隨著智能手機的發展，花2億美元買了回來。