藍海VS紅海，你是哪種領導者？
創業學苑
作者：勒妮
目前，管理者麵臨一項重大挑戰是，隻有30%的員工能以積極負責的態度，出色完成工作，餘下的大部分員工出工不出力。數據來源於調研公司蓋洛普（Gallup）發布的《2013年美國職場狀態》報告。為什麼消極怠工如此普遍？蓋洛普認為，糟糕的領導力是主因。
不僅在美國，全球各地的管理者都麵臨著領導力困境。大部分高管認為，員工潛能與實際表現之間有巨大鴻溝，管理者的最大挑戰是如何將員工的才幹和能量充分地在工作中釋放出來。我們相信“藍海領導力”能解決這個問題。
何為“藍海領導力”
藍海戰略的核心是：將非客戶轉化為客戶，從而創造全新的市場空間。藍海領導力正源於我們對藍海戰略的研究，它借鑒了藍海的概念和分析框架。在它的幫助下，管理者可以快速且低成本地釋放員工潛力和能量的藍海。
藍海領導力的核心原理是將領導力視為一種“服務”，而組織內的員工可以選擇“買”或“不買”。這樣一來，每一位領導者都有對應的上下遊客戶：上遊有領導者必須彙報的對象，下遊是需要領導者指導和支持的下屬。當人們認同你的做法，就會“購買”你的領導力，支付的“貨幣”是他們的敬業度——他們投入地工作，努力獲得成功。然而當他們對你的領導力不買賬時，就會成為非客戶，不再積極投入工作。當我們將領導力視為服務，就會意識到，可以改造藍海戰略中非客戶轉化為客戶的概念和方法，幫助領導者將“混日子”的員工轉化為敬業的員工。
藍海領導力能快速轉變領導方式。它與傳統的領導力開發模式截然不同，主要表現在三個方麵。一是關注行為和行動，而不是聚焦於領導者的價值觀、品質和行為風格。藍海領導力聚焦於領導者應采取哪些行為和行動來鼓舞團隊，取得更佳業績。二是緊密關注市場狀況。傳統的領導力發展項目常常過於籠統，與客戶所期待的公司立場以及客戶渴望達成的市場效果脫節。藍海領導力則征求基層一線人員的直接意見，這些員工緊密關注市場狀況，由他們來決定領導者應提供什麼樣的支持，幫助一線人員更好地服務客戶和其他利益相關方。三是影響所有管理層級。過去大多數領導力發展項目聚焦於高層管理者的潛力，期待他們能改變現狀，影響未來。但成功組織的關鍵是在每個層級都擁有強力的領導者，因為組織的業績常常取決於中層和基層領導者的士氣和行動，他們與市場的聯係更為緊密。
藍海領導者的實施範圍跨越公司三個獨立的管理層級：頂層、中層和基層。各個級別不同職責、不同授權以及不同環境的管理者需要製定不同的領導實踐。這樣領導力才能深入基層，釋放廣大員工的潛力，從而顯著提高組織的整體業績。
如何修煉“藍海領導力”
1、洞悉領導力現狀。修煉藍海領導力的第一步是建立共識，管理層需要對領導力缺陷統一認識。我們采用的工具叫做現狀“領導力畫布”，管理者的行為和行動對應為“領導力畫像”。領導力畫布通過領導力潛在客戶的視角分析各級領導者在不同管理行為中投入的時間和精力。
我們首先要為高中低三個層級的管理層勾畫領導力畫像。一般這項工作需要建立一支由12至15名資深管理者組成的團隊。入選的成員應來自公司的各個職能，且必須是公司公認的優秀領導者，這樣的團隊才具有公信力。將團隊分為三個小組，每個小組對應不同層級。小組負責采訪與之相對應的領導力客戶（包括上級和下屬），並保證受訪人數量能充分代表各方意見。
訪談的目標是要了解員工對目前領導力的感受，這要在全公司範圍內展開對話，討論各級管理者在做什麼以及應該做什麼。受訪者要回答管理者在哪些行為和行動上花費的時間最多，哪些被管理者忽視的行為能激勵士氣、提高業績。為期4到6周的訪談結束後，小組成員將發現和意見彙總，創建出組織的現狀領導力畫布。成員根據管理活動在訪談中出現的頻率，找到每個層級主要的領導行為和行動。為了幫助小組成員聚焦重點，我們一般建議每個小組將主要領導力行為的數量限製在10到15個之間。這些領導行為就構成畫布的橫軸，管理者在這些活動上投入的時間和精力則作為縱軸。畫布顯現的結果常常令人大吃一驚。在所有三個層級上，通常有20%到40%的管理行為會被打上問號，這些管理行為無論對上還是對下產生價值的能力令人懷疑。
2、描繪理想的領導力畫像。到這一步，小組成員通常會急切期盼理想的領導力畫像。這需要他們帶著兩組問題回到采訪中。第一組問題要求受訪者指出畫布中的“冰點”和“熱點”。冰點是指管理者花費大量時間，產生價值卻寥寥無幾的活動；熱點是指那些能激發員工，但領導者不去做或做得不夠的行為。