一場原本不是不可能製止的悲劇最終還是發生了，它的教訓是慘痛的。人們不禁要問，上海閘北分局工作做到位了嗎？特別是定性準確嗎？方法得當嗎？
作為領導者，在處理一般性事件時，要堅持“大事化小、小事化了”的原則，切不可小題大做，或以上欺下、以權壓人，以致把本來不大的事搞大了，把本來無火的事點著了，這是極不謹慎的領導作風，一定要堅決杜絕和避免。同時，很多事情並不能隨便定性，一旦定性錯了，就會作出錯誤的決斷。在難以作出結論的情況下，不妨拖一拖，等一等，也許時間會沉澱出真實的結果。所以，如果發生在眼前的某一事件還沒有處理，那麼，主動權就掌握在你的手裏，想什麼時候處理就什麼時候處理。處理辦法和分寸完全由自己把握。如果你處理得好，不僅不會傷害當事人的感情，反而會贏得人心，使那些與事件有關的當事人成為你忠實的擁護者。
某企業的信息部主任因提供了錯誤的市場信息導致企業領導決策的失誤，造成企業重大損失。對於這樣嚴重的錯誤，總經理完全可以將這位主任撤職。但這位總經理並沒有急於作出處理，他分析了兩種可能：一是這位信息部主任本身不稱職，不宜於再繼續擔任這個職務；另一種可能是“好馬失蹄”，由於一時大意而出現判斷錯誤。如果是後者，那麼將他撤職就會毀掉一個人才。總經理進一步考慮到，目前還找不到一個更適合的人選頂替其職務，一旦將他撤職將會影響工作。
於是他把信息部主任找來，告訴公司決策層將要對這一錯誤作出處理，但具體如何處理沒有明確告之。事情就這樣拖下來了。
在這段時間裏，信息部主任為挽回錯誤一直兢兢業業地工作，多次提供了很有價值的信息.為企業的決策作出了貢獻，同時用事實證明他做這項工作是稱職的，上次的失誤是意外情況。
不久，總經理再次將信息部主任叫去，對他說，由於他的優質工作，本來準備給予嘉獎，但因為上次失誤還未處理。故將功抵過，既不嘉獎，也不處分；既不升，也不降。這種處理方法的效果無疑是最好的，既沒有影響工作，同時又令信息部主任以及其他員工心服口服。
在整個過程中，主動權始終掌握在總經理手裏，雖然他沒有馬上將信息部主任撤職，但隻要找到了合適的代替人選，他隨時可以這樣做，同時他又通過這段時間考查了信息部主任，避免了倉促決策，誤傷人才。
另外，他還等到了處理問題的絕好時機，即信息部主任立功，功過抵消的處理使信息部主任打心眼兒裏感激總經理對他的關照和信任，同時沒有姑息錯誤，實踐了自己要處理信息部主任的諾言，其他員工也通過這件事的處理對總經理深為佩服。
總之，在處理這件事的過程中，這位總經理挽弓搭箭，引而不發，處處主動。箭在弦，則隨時可發，箭出弦則一發而不可收。所以“引而不發”不失為一種處事妙招。
3.準確定性，合理解決
突發事件有時發生在社會上，有時發生在企業裏。在公司裏，經理、主管等領導人員難免會由於種種原因而與員工產生矛盾，員工之間也會產生種種衝突。有些矛盾、衝突會影響到企業的正常運行。比如，在一家生產型公司內，有一員工因在生產線上打了一會兒瞌睡，而在月底發薪時，發現主管扣了他50元工資，頓時他怒不可遏，抓起一個鐵扳手就向主管辦公室衝去，因其人高馬大，幾個員工都攔不住，幸好幾個保安及時趕到才避免了不幸事件的發生，但此時生產線上已是一片混亂，此類突發事件已不是個別現象，對此就要求領導者必須從以下方麵做好工作。
（1）確定責任
“人非聖賢，孰能無過。”員工會犯錯誤，企業領導者也會出現決策失誤。因決策失誤而使工作出現不理想的結局時，這裏就有一個認清責任的問題，如果是領導的錯誤，那麼就一定要坦白承認是自己的錯誤，並承擔相應的責任，千萬不能往下屬身上推，讓下屬做替罪羊。如果是下屬的過失也要尋找失敗的原因，使其承擔處分和責任。這樣無疑會讓員工對自己的上司心悅誠服，並進而盡職盡責。