聯想集團的發展及運營模式
智庫
作者：王曉青
摘 要：企業未來的競爭，將不再是競爭戰略之間的選擇，而是商業模式的競爭。企業隻有設計出合適自己的具有核心競爭力的商業模式才能生存並持續發展。聯想企業的商業模式已基本成型，這將會展現不同於國際化和核心競爭力戰略的優勢。作為一家極富創新性的高科技公司聯想集團不僅有著輝煌的曆史和成功的經驗而且能在未來的競爭中不斷發展，聯想公司的經驗及核心競爭力將作為民族企業振興的榜樣。
關鍵詞：聯想集團 運營模式 核心競爭力
一、創業初期
1.IT產業基本處於無競爭狀態。1984年中國正處於從短缺的計劃經濟向市場經濟轉軌的階段，我國IT行業市場出現了大量的產品供給空白點，這一階段為“市場機會經營者”創造了生存空間，獲得了原始資本積累的機遇。聯想是較大的市場機會經營者，成立於1984年。在聯想公司發展的初期階段，真正的市場競爭力來源於市場機會，企業隻要能滿足消費者新的潛在的需求，生產新產品而且有好的廣告促銷能力，靠廣告引導不成熟的消費者進行消費。
2.組織結構。在初期，組織結構是簡單的結構，曆經三年組織為有效的應用和整合資源，適應內部變化和規模的發展改為直線職能製，有利於集中指揮、統一協調，各業務部門負責規定的業務，公司實行集體領導，逐步實現製度管理。而後組織結構又變為事業部製，以事業部為基本經營業務單位實行統一管理，包括決策、財務和人事。
二、“二次創業”時期
1.產業競爭狀態轉變為激烈。進入21世紀，機會利潤基本消失，企業進入“全球化”下完全競爭的市場下的薄利潤時代，企業成為市場價格的接受者。這時由經營者的生命周期和產品的生命周期使企業麵臨轉型或稱為“二次創業”的挑戰。這時競爭優勢的主要源於全麵管理能力的提高從而降低成本。聯想從管理機會向管理企業的路徑轉變。聯想集團實行資產重組，分拆上市，進軍手機業務領域，並為進軍海外市場做準備宣布使用新標識"Lenovo"，在2004年聯想成為第一家中國企業成為國際奧委會全球合作夥伴，對IBM全球個人電腦業務並購，將業務多元化，提高了自身的抗風險能力，成為全球個人電腦行業的第三大供應商。
2.組織結構。為了便於管理和有效的利用、整合資源，貼近客戶，根據組織業務調整的需要和組織戰略調整的需要，公司采用控股集團結構，進行控股運營。隨著環境的變化以及公司的發展，組織結構演變過程中逐步放權。其組織結構有利於加強內部的交流和溝通，便捷的共享資源；更好地接近客戶，促進與外部的溝通；內外部分工明確，增加互相學習的機會，提高專業管理水平。
3.聯想的成功轉型——技術創新和四個路徑。（1）技術創新。聯想集團秉持自主創新與追求卓越的信念，不斷加大對研發技術的投入和研發體係的建立，尤其是在用戶關鍵應用領域進行技術研發投入。聯想集團擁有包括眾多世界級技術專家在內的一流研發人才，將最新的研發成果從實驗室帶到市場，轉化為生產力並改善人們的工作和生活，在國內擁有北京、深圳、上海和成都四大研發機構，建立了以中國北京、日本東京和美國羅利三大研發基地為支點的全球研發架構。