被忽略的指標：發貨速度和周期
CMMO案例
作者：魏慶 王蕾
字麵上不難理解：與去年相比的同期成長率、與上月相比的環比增長率、對比任務的達成率，這些不都是反映發貨速度嗎？
錯，這三個指標都是“過去式”——隻有在月底評估上月業績的時候才有意義。問題是，月總結評估固然重要，但是那是“事後管理，死後驗屍”，作為營銷高管要有前瞻眼光，隨時監控銷售業績的過去、現在和將來。預測可能要發生的變化，把握和幹預那些正在發生的未來。
情景模擬
提問：某區域截至本月20號，已經達成本月任務85%。請問，這個區域的業績OK嗎？
回答：不一定，也許它的產品結構不好、隻賣老產品。也許它的渠道結構不好、靠批發渠道賣貨一白遮三醜，其實賣場渠道業績並不好……
提問：打住打住，我知道你懂得比較多，我換一個問題：“不考慮產品結構、渠道結構、通路庫存轉移等一切因素，隻考慮這個區域的發貨總業績，而且假設任務量也是公平合理的，那這個區域的發貨總業績OK嗎？
回答：隻考慮這個區域的發貨總業績？嗯……20號……已經達成本月任務85%……總業績……OK吧？
提問：哈哈，中招了，如果他12號已經達成了本月任務85%，12-20號8天沒發貨，而且是快速消費品行業，8天不發貨，你還會感覺它的總業績OK嗎？
回答：喲，陷阱在這兒，明白了。快速消費品行業發貨頻率高，不能隻看月度累計達成進度，還要看每天的發貨進度，8天不發貨，那說明要麼是這個區域出事兒了，要麼是這個區域經理耍小聰明，一看才20號已經快超任務了，就故意“掛倒擋”了。
提問：他怎麼才能“掛倒擋”呢？直接告訴經銷商：“公司沒貨”嗎？
回答：不會，那麼說，太沒技術含量了，我們一般都是告訴經銷商：“聽說下個月公司有促銷活動呢。”然後他們就不進貨了。
提問：那下個月咋辦？
回答：下個月、下個月……下個月我就告訴經銷商“我上個月是跟你開玩笑呢”。
提問：嘿嘿，謝謝你“無恥的分享”。正因為有諸多“無恥的行為（玩笑）”，所以，僅僅看當月的累積任務達成率沒用，還要看每天、每N天的階段任務達成量，才能隨時發現這個“階段”的業績問題，這就是發貨速度和發貨周期指標。
提問：我再換一個題目，這回咱不對比任務達成率了，對比去年同期。提問：某區域，從月初開始一直持續發貨，截至本月20號，比去年同期成長率70%——{（今年當月銷量-去年當月同期銷量）/去年當月同期銷量}×100%，不考慮產品結構，渠道結構，通路庫存轉移等一切因素，隻考慮這個區域的發貨總業績，請問，這個區域的總業績OK嗎？
回答：你給我挖坑呢，是不是整個公司大盤成長120%？
提問：不是，再補充兩個背景：整個公司大盤成長25%，這個區域是“優勢市場”，同類市場平均同期成長率僅有18%，而這個區域“從月初開始一直持續發貨，截至本月20號，比去年同期成長率70%”，總業績OK嗎？
回答：這說明他比去年的成長遠遠高於同類市場，任務達成率有可能因為任務量定的不準確造成數值偏差。但是成長率，是對比去年同期銷量，那是更客觀的指標啊。那就沒問題啊，業績OK。
提問：確定嗎？再想想。
回答：你又來了，直接說，陷阱在哪裏？
提問：如果他去年當月1-25號發貨很差——行話叫“發貨周期不好”，去年當月是靠月底壓貨——去年當月全月發貨量90%都集中在月底5天，你說，會出現什麼情況？
回答：啊？防不勝防啊。那就是，本月1-25號看當月成長率，都很高——去年當月1-25號就沒怎麼發貨嘛。然後，本月26號開始，當月成長率會突然掉下去，到月底弄不好還負成長。
提問：怎麼監控防止這個指標陷阱出現呢？
回答：我想想，明白了，任務達成要看“當月累計任務達成率”和“每個階段的任務達成率”，才更全麵。而成長率要看“當月累計成長率”。同時，為了防止去年當月發貨不均勻，造成成長率數字在一段時間內失真。還要對比“去年當月全月銷量”才更全麵。也就是：截至目前的當月銷量/去年同月全月銷量×100%。然後用這個數值，跟時間進度對比。如果出現“15號，時間進度已經一半了，同期成長率70%，但是截至今天銷量占到去年當月全月銷量的15%”——說明本月前15天發貨速度和發貨周期不好，需要趕緊提前管理，避免出現“本月後半個月某一天，當月成長率會突然掉下去，到月底弄不好還負成長”。