特稿
作者：李紀珍 劉麗娟
自李寧牌運動鞋和運動服裝1990年代初期創立以來，憑借低廉的價格和可靠的質量，迅速打開了市場，並處於國內市場銷售量的領先地位。
1997年，亞洲金融危機爆發，體育用品行業受到影響。李寧公司選擇了拓展海外市場以分散市場風險的戰略。李寧認為，跨國公司抵抗區域性經濟危機的能力更強。再說，早在1993年1月，耐克就在上海開了第一家店，阿迪達斯也加快了進入中國市場的速度。既然國外公司能來中國，李寧公司同樣可以“走出去”。
1999年，李寧公司成立國際貿易部，開始試水國際市場，並製定了3年突破10億元的銷售目標。在產品開發方麵，李寧公司聘請了意大利、法國和韓國的一流設計師、版師，並聘用專業的管理人才，加強市場調研和設計開發。
2001年底，李寧公司營業額為7.3億元，純利潤為4960萬元。李寧公司的國內外銷售額合計未突破10億元。
與李寧積極走向海外市場形成對比，安踏等國內以代理加工跨國公司體育用品發家的廠商在這3年內大大加快了在國內各地開店的速度，並迅速壯大起來。與安踏采取相似做法的還有晉江的德爾惠和匹克等品牌。
2002年，耐克取代李寧成為中國運動品牌市場份額的第一名。此前，李寧品牌在中國市場的領先地位曾經保持了9年。
李寧公司內部一致的感歎是：國際化太早了。
重新詮釋“國際化”
2001年底出任李寧公司總經理的張誌勇說：“2002年開始，我們比以前更加意識到，如何做品牌，如何做一個產品，這不是依靠一個人完成的，也不是隻從技術方麵可以解決的，公司發展需要的是可靠的組織和團隊。這樣，我們才能真正轉型為推動運動文化的公司。”
李寧公司采取了一係列的措施來增強公司的管理能力以促進銷售和提高利潤率，包括重新組建管理層，加強信息化建設，調整資本結構，並於2004年在香港主板上市，籌措資金全部用於擴展和改進其配送和零售網絡、品牌推廣、市場活動以及在香港建立設計和研發中心等。
2003年，李寧公司的營業額終於跨過“10億元門檻”，達到12.76億元。
但張誌勇卻看到這背後隱藏的問題。他認為，跨越10億元門檻並非僅是“體育營銷”的成果，李寧公司業績增長是“過度擴張”的結果。12.76億元收入有部分來自西服、領帶、錢包甚至還有化妝品等多種非體育用品的銷售。
張誌勇認為，“做戰略最難的是把東西扔掉，即使它們還很賺錢。放棄是恰當的選擇，現實情況往往是高估原有產品能繼續生存的壽命。有些產品能帶來銷售額，但卻無助於李寧品牌的提升。”
李寧公司開始更加重視國內市場。“中國是一個高度國際化的市場，在某種程度上，中國就是世界，本土市場永遠是我們最重要的市場。”張誌勇說。
2005年，李寧公司來自國際市場的收入所占比例為1.3％（2004年同期這一數字為2.4％）。李寧公司對國際化策略做出了調整。具體做法是，先將國際銷售暫緩，集中力量突破國內市場，做好國內快速增長的體育用品市場後，再走向國際。品牌宣傳和推廣則直接指向國際市場。“先打造國際品牌，再開拓國際市場。這種做法與其他中國企業低價傾銷方式不同，我們希望先提升品牌的附加值。”張誌勇說。
李寧公司CFO陳偉成坦言：“未來企業的國際化競爭不一定是產品銷售的國際化，但一定是產品品質及其品牌的國際化。”
2002年，李寧公司與美國杜邦、3M等國際企業建立合作關係以提高產品的運動性能及專業水準。2004年開始，李寧公司加強了產品的專業化研發，特別是外觀設計。2004年，為了提高產品的專業性和舒適度，李寧公司與香港中文大學人體運動科學係合作，對專業運動特征進行數據搜集和分析。8月，李寧公司與美國Exeter公司合作開發李寧運動鞋核心技術。同年10月又與美國DRD設計事務所合作，進行李寧運動鞋設計。2004年底，李寧體育科技發展（香港）有限公司暨香港設計研發中心成立，集中負責設計李寧牌服裝產品。