亞星的成本管理創新模式
具有80年的發展曆史的亞星集團2001年實現銷售收入5．3億元，利稅7962萬元，分別增長16．9%和30%，據最新統計，2002年1～6月份亞星實現銷售收入3億元，比2001年同期又增長26%，利稅5000萬元，同比增長64．9%。亞星集團保持了連續18年速度、效益每年兩位數的增長，成為企業界的明星，這和其成功的建立以財務管理為中心的企業運行新機製的管理製度是分不開的。其中購銷比價管理法被國家經貿委認定並在全國推廣，列入國家建立現代企業製度的基本規範。
一、企業介紹
山東濰坊亞星化學股份有限公司是一家以研製和生產經營新型化學材料為主業的股份製高新技術企業，其控股股東亞星集團是全國520家重點企業之一。目前該集團擁有5個控股和全資子公司，在職職工4200餘人，總資產13億。主要生產經營氯化聚乙烯（CPE）、燒堿、聚氯乙烯等產品，同時，運用高科技手段從事新型化學材料的研究和開發。
亞星集團擁有世界規模最大的CPE生產裝置，有著居世界領先地位的工藝控製技術，並於1990年將德國赫司特公司技術和設備引進過來，建成了國內首套年產6000噸CPE生產裝置，1994年又獨家收購了赫司特公司的CPE製造裝置，經過10年持續的開拓發展，2002年亞星的CPE產量將達到7萬噸，產品質量也達到世界一流。亞星化學已發展成為全球CPE行業的傑出代表。
不僅如此，國內規模最大、設施最先進的含氯聚合物研究中心正在亞星中擴建。該中心可按照國內外客戶對不同CPE牌號的需求和應用，對CPE應用領域進行拓展和對各種牌號進行開發。如今，亞星化學公司已成功研製了十幾種CPE新型彈性材料，從而在用戶中創造了良好的商譽。同時，亞星還擁有一支具有國內外一流水平的工藝技術設計和工程建設隊伍，這就使得亞星有設計建設完全自控的大型CPE化學裝置的自主知識產權。企業的新產品自行開發後能夠立即進入工業化生產，從而使科研成果可快速轉化為生產力。
亞星在改革和發展的實踐中，堅持以管理創新為保障，技術創新為基礎，創造出獨具特色的亞星模式。自1994年開始，亞星公司連續幾年實行購銷比價管理，僅在物資采購環節累計節支7092萬元，其中1998年物資采購節支1810萬元，采購節支占實現利潤的43．9%，實現利稅7962萬元，其中利潤4254萬元。亞星公司的銷售收入和經濟效益已連續15年增長，主要經濟技術指標居全國同行業前列。在嚴格的製度保證下，公司效益呈健康穩步發展態勢。
亞星始終堅持以與用戶共同發展為宗旨，以“創造化學新概念”為經營理念，其實質就是把推銷產品變成推銷價值的過程，讓廣大用戶受益。多年來，亞星始終把全套免費技術服務提供給客戶，現在亞星已建立了幾百個國內外客戶檔案，在美國、德國、韓國等發達國家聘請了專家、博士作為公司的技術顧問，共同試製和開發了符合世界不同用戶需求的新型化學材料，目前正在為美國的轎車工業、德國的電氣工業、韓國的塑料工業等世界著名跨國公司提供優質的彈性體新材料。並在國內12個大城市設立了營銷服務辦事處，形成了以點帶麵，輻射全球的營銷服務網絡。其CPE已遠銷歐、美、亞、非等幾十個國家和地區，在全世界的市場占有率達30%，在國內的市場占有率超過50%。
堅持製度創新求發展，加快現代企業製度建設。亞星按照中國國情已建立了現代企業製度，於1999年完成了集團下屬最大的控股子公司亞星化學股份有限公司的股份製改造。經過規範運作，亞星化學已於2002年3月26日在上交所上市交易，共募集資金7．12億元。股票的發行在我們亞星發展史上具有裏程碑式的意義，標誌著亞星已駛上資本運營的快車道。
在全球經濟一體化的大潮中，亞星化學公司將不斷創造世界一流的化學新材料，立誌為振興中國民族化學工業做出更大貢獻。當前，亞星正在全麵實施“十五”規劃確定的宏偉目標，把發展生產力放在頭等重要的位置上。並計劃今後五年內將投資50億元，與世界500強著名的公司合作建設一係列具有世界先進水平的新型化學材料和環保項目。使企業逐步發展成為一個跨地區、跨行業、跨國界的年銷售收入過百億元的國際知名的一流企業集團。
二、購銷比價管理
購銷比價管理就是在采購與銷售兩個環節上，采用“價格比較”，動態監控經營的全過程，力爭實現低成本采購並保證滿足本企業質量需求，爭取較高價位銷售並保證滿足用戶質量需求。也就是說，購銷比價管理就是把發生在工廠部所謂隱蔽的購銷環節，納入到企業內部來進行監督控製；公開購銷管理中隱蔽的權力，分散集中的權力，最大限度地彌補企業物資和資金管理中的漏洞，以求實現企業最大的經濟效益。
“人、財、物、供、產、銷”，物資采購工作在企業管理中是重要一環。熟悉企業的人都知道，采購管理表麵上是物的問題，但其本質是“管錢”而不是“管物”；采購管理也不僅僅是內部管理問題，沒有買就沒有賣，采購管理實質上是一種市場運作，是從市場信息流入手，帶動物流與資金流的一係列重要管理活動。企業是一個係統，從這個係統的業務職能分就是采購、生產、銷售三個環節；從係統的流程來看，分為投入、加工、產出三個階段。在計劃經濟時代，企業管理以生產為中心，在市場經濟時已逐步轉移到以銷售為中心。采購管理，在傳統管理學看來隻占據企業的次要位置，但從現代“虛擬企業”的概念來看，供應商已經成為企業的重要部分，自己企業產品與服務的好壞也受供應商產品和服務的好壞影響著。
尤其是在我國國有經濟機製的特殊情況下，決定國有企業經濟效益的重要因素已經變為采購管理，又由於我國市場經濟體係處於逐步完善的過程中，故而不規範的、薄弱的采購管理已經是影響我國正常社會主義市場秩序的關鍵環節。因此，可以說亞星集團強化采購管理的實踐具有重大的現實意義與理論意義。
盡管多數國有企業麵臨著各種各樣的困難，但其中也不乏成功的佼佼者。成功的企業各有各的成功理由，但其主要理由往往是他們在管理的某一特定方麵實現了重大的創新和突破。比如河北邯鋼的“模擬市場核算，實行成本否決”、青島海爾的品牌戰略、四川長虹的價格戰略等等，都是比較典型的代表。這種創新與突破一般有三個特點：首先，創新與突破是由企業成長的現實要求而來，而不是由某種理論應用而來；其次，創新與突破可能是偶然實現的，但反映了企業成長過程中的必然性；再次，起始於某一點的突破，最後引發了企業管理體係的整體創新，使企業走向了成功的道路。
1、堵住購銷兩個“黑窟隆”
在計劃經濟時期，國家統一配製企業生產的大部分產品和需求的物資，價格相應地也由國家製定，因此價格的管理對企業來說並不十分重要。而今，在社會主義市場經濟條件下，企業成為自我發展、自主經營、自我約束、自負盈虧的經營實體和市場競爭主體，因此需要新的管理方法來適應當前經濟形勢的發展。隨著國家對物價的逐漸放開和買方市場的形成，現在各類商品的價格在市場中差異極大，而且形成價格的因素相當繁雜，在價格問題上的投機甚至欺詐行為也隨處可見，因而隻有企業對購銷環節以有效的控製和監督，才能減少由此所造成的可能比由生產製造環節的浪費更大的物資浪費和效益下降，並且還難以及時發現，更難以補救。
許多曾經輝煌過而最終走向衰落的企業，都栽在物資的“進”和“出”這兩個“黑窟隆”裏。因此，企業必須要在物資“進”和“出”這兩個環節上下功夫、做文章、挖潛力。目前，國有企業已經具備實施比價管理的條件：第一，從企業外部來看，各類生產資料的買方市場經濟形成，企業需用的物資供大於求，有充分的選擇餘地；第二，從企業內部來看，隻要製定嚴格的工作製度，建立嚴密的控製網絡，並按照科學的程序操作管理，那麼企業是完全可以相對控製市場上混亂的價格的。這也正是亞星進行購銷比價管理的原因所在。
亞星公司用的純堿，同處一市的海化集團就生產，在過去往往要通過四個環節，倒賣四次才能到亞星。同樣，亞星有一種產品賣到江蘇去，最多一次倒了八道。於是就出現了層層加價，舞弊欺詐等行為時有發生。亞星公司每年采購6000多種物資，並有十幾種產品銷往國內外。隻有有效監控每一種物資和產品的價格，才能減少企業損失。
正是看到了其中存在的問題，亞星董事長陳華森決心通過加強管理，實行購銷比價管理辦法。用陳華森的話說，購銷比價管理就是在滿足企業質量需求的前提下，通過比價實現低成本采購；在滿足用戶質量需求的前提下，爭取較高價位銷售，也就是“買得賤，賣得貴，中間環節不浪費”。經過5年的探索，亞星已經形成了較為完善的購銷比價管理體係。
2、購銷比價管理的做法
企業經營管理的關鍵環節是購銷，在購銷管理方麵建立科學、完善的管理製度至關重要。亞星為解決購銷管理上權力集中在個別人手裏、“暗箱操作”等問題，建立健全了購銷管理組織保證體係，自80年代末以來，亞星集團對購銷的管理走過了四個階段。