美國有家大公司的總會計師，才35歲，才華橫溢，收入豐厚，他是在拿到會計學碩士學位後幹到了現在的職位。但是，他受到了極大的挫折，憂心忡忡，最後不得不接受心理谘詢。在心理醫生那兒，他講述了自己的經曆。他在9歲和17歲時，有過兩次成功的經曆，一次是推銷雜誌，發展到有好幾個小夥伴幫著他一起幹；另一次是和別人組織建立了一家印刷廠，他幹業務，攢下來的錢足以供他上學用了。
兩次都是成功的推銷技能幫了他的忙。後來，他聽從父親的建議，在大學開始學會計學，然後他又靠幹推銷和經營掙來的錢繼續學習，繼而拿到了碩士學位。從學校畢業，他就被這家大公司錄用，在企業裏一直幹到總會計師的位置。可是，他的工作經常為人指責，他碰到了越來越多的工作挫折，常常有人議論他的總會計師的工作，另一方麵，他總是在一周結束時才感到高興。結果，他的公司、同事對他的工作越來越不滿，包括他自己也對自己越來越沒信心。心理醫生幫助他解開了心結：他並沒有能力從事總會計師的職位，因為雖然他獲得了碩士學位，但他的興趣不在此，所以作為公司的一名普通會計人員他還可以勝任，至於“總會計師”一職則超出了他的能力範圍。
在谘詢活動後，他終於想通了，他主動向公司請求辭去“總會計師”一職，轉到銷售部。這家公司失去了一個名不符實的總會計師，卻得到了一個樂此不疲和富有成效的銷售管理人員。當他談到這件事情的時候，他說：“永遠也不要幹你自己無法勝任的事，那樣做首先是害了你自己，你將變得不快樂並且憂心忡忡。因為你做的都是你所無法完成或最多也隻能勉強完成的事，而且你也傷害了信任你、委托你辦事的人，對工作更是一種損失。”
保持清醒的頭腦
在市場競爭中如果不能知己知彼、正確地估計自己和競爭對手的實力，在暫時的勝利麵前不能保持清醒的頭腦，盲目樂觀，企業注定是要失敗的。
20世紀70年代末80年代初，位居日本乃至世界摩托車領域第二把交椅的日本雅馬哈摩托車公司，為了爭取該領域的首席地位，開始向雄居世界第三位的日本本田公司發起被後人稱做“近代日本工業領域最殘酷的一次競爭”的挑戰。
那麼，雅馬哈公司為什麼會失敗呢？
20世紀50年代以來，日本的摩托車行業數易其主。最初居摩托車行業之冠的不是本田而是東菱。20世紀60年代以後，本田不顧一切地擴大市場占有率，利用盈利進行再投資，1964年終於將東菱趕出世界摩托車市場，一躍成為摩托車行業的領導廠商。自此本田不斷發展，實力越發雄厚。進入20世紀70年代，日本的摩托車市場基本上是四分天下，依次為本田、雅馬哈、鈴木和川崎。其中，本田在日本本土上的占有率高達85％，穩居首席寶座。
20世紀60年代末和20世紀70年代初，世界摩托車市場需求的增長明顯減緩。為此，本田決定開拓新的生產線——進軍汽車市場。然而當時國際汽車行業也非常不景氣，一些中小汽車公司紛紛尋找靠山，以度危機，本田為了在汽車市場中站住腳，將公司最好的設備和技術力量投入其中，甚至不惜調用生產摩托車的技術力量。到1975年，本田的汽車收入便超過了摩托車的收入。
就在本田致力於汽車生產，無暇顧及摩托車業務時，原來居摩托車行業老二的雅馬哈公司，認為這是一個競爭世界第一的好機會。為此，它不惜一切代價積極拓展摩托車幣場。在雅馬哈的猛烈攻勢下，本田公司節節敗退。1970年本田的銷售額以3∶1領先於雅馬哈。到1979年本田的摩托車銷售額一直沒有增大。雅馬哈公司則將本田公司領先的程度從3∶1降到了1.4∶1。在1970年初，雅馬哈隻有18種車型，本田有35種。到1981年雙方都有63種車型，雅馬哈的市場占有率與本田不相上下。在勝利麵前，雅馬哈的決策者們認為自己的羽翼已豐，自不量力地向本田發出了挑戰。1981年8月，雅馬哈公司總經理舊朝智子宣稱：很快將建一座年產量100萬台機車的新工廠。這個工廠建成後，將可以使雅馬哈總產量提高到每年400萬台，超過本田20萬台，那時本田公司將讓出第一把交椅的位置。1982年1月的一次會議上，雅馬哈公司董事長小池也表示：“我們將以新的產量超過本田。身為一家專業的摩托車廠商，我們不能永遠屈居第二。”
雅馬哈的勇氣固然可嘉，然而它忘記了本田是一個幾十年來一直稱雄於世界摩托車市場的實力雄厚的大公司，並且以其在汽車領域的技術優勢作為堅強後盾。麵對雅馬哈的攻勢，本田怎能善罷甘休？本田的董事長河島早在1978年就在《日經新聞》上暗示：“隻要我當社長一天，本田就永遠是第一。”1982年1月，當雅馬哈公司挑戰性的言論傳到本田決策者的耳朵裏時，他們迅速做出決策：在雅馬哈新廠未建成時，以迅雷不及掩耳之勢給予反擊，打掉它的囂張氣焰。一場被譽為日本工業領域最殘酷的戰役打響了。