“東南人士，莫與常儔，惟武陽屈指首。龍城聲望，炳焉千秋，與東林並不朽……”這說的就是百年名校江蘇省常州市局前街小學。她的前身是明隆慶六年(1572年)創建的龍城書院，1902年創辦小學。局前街小學的發展，似一幅美麗畫卷，鑲嵌在常州這片曆史悠久、人文薈萃的土地上。百年局小，以其豐厚的曆史文化積澱和執著昂揚的氣勢，在常州教育史上譜寫了如歌的百年。從上世紀90年代開始。學校更加關注內涵發展，逐步開始了由“近代型”向“現代型”的轉型探索。2003年底，常州市局前街小學成為常州市教育局實施的“學校主動發展工程”試點學校之一。2005年，學校加入華師大葉瀾教授主持的“新基礎教育”研究。由此，百年局小迎來了新的發展機遇，走上了帶有自主特性、文化特性的發展新路，在學校轉型性變革中不斷實現百年名校的自我超越。
融合傳統與未來，提升辦學價值
長期以來，常州市局前街小學形成了“輕負擔、高質量”的辦學特色，在常州地區成功打造了“局小”品牌。但隨著對人這一獨特生命個體的認識的發展，局小的“高質量”理念受到了時代的挑戰。究竟如何認識學校教育中的學生？“高質量”的時代內涵是什麼？小學教育的價值又是什麼？常州市局前街小學，一所在每一個曆史階段都勇立潮頭的百年老校，在世紀之交的學校變革中，對學校教育基礎價值作出了自己的選擇：教育應該是一種生命關懷。百年的辦學傳統裏生長出“生命關懷”的教育理念。“輕負擔、高質量”的局小品牌在新的曆史時期被賦予了時代的內涵。
學校是特殊的教育性社會活動場所，置身其中的教師、學生和學校管理者，都是活生生的生命體，都是具有主動性並具有發展能動性的獨特的生命個體。學校教育有自己獨特的價值本質，那就是促進每一個生命個體獲得健康、主動的發展。從“生命關懷”的意義出發，教育就不應該是一廂情願的給予，而應該為生命健康、主動的發展提供時空，架設平台。
局前街小學在“生命關懷”理念下確立了學校教育活動的兒童立場和教師立場。“讓兒童充分享受童年的天真與快樂，讓教師真切享受職業內在的尊嚴與幸福”成為學校新的發展階段的辦學追求。學校全麵審視辦學目標，並在此基礎上進一步提出了“促進每一個生命個體獲得健康、主動發展”的辦學目標。學校對局小師生在辦學曆程中呈現的發展特質作了提煉，提出了局前街小學師生素質標準，並在“生命關懷”教育理念下明確了局小師生的形象特質：局小的學生“活潑開朗，自信大方”，局小的教師“和善悅納，睿智大氣”。
《人民教育》總編輯傅國亮曾經說過：“名校應該成為一所影響學生一生的學校，她應該給學生奠定一生的基礎，學生在這裏所受的教育將對他的一生起到引導的作用。所以名校的文化至少體現在兩點上，一是影響學生的價值取向，二是影響學生的思維方式。”尊重每一個生命的主動成長權，引領每一個生命的成長需求，讓每一個生命享受特定曆程的燦爛，局前街小學通過辦學創造將這一份理念的力量深深根植於每一個局小師生的心靈，並由此影響他的一生。
平衡“循”和“變”，推進管理變革
“循”和“變”，是每一所名校都無法回避的課題。忽視甚至害怕變革，名校就不過是“曾經輝煌過”而已。然而，對領導者來說，學校固有的組織運行秩序以一種特有的力量影響著新生力量的生長。在這樣一種特殊的時期，是被動地卷入新環境，還是主動地去適應新環境的新挑戰，其關鍵不僅在於認清麵臨的形勢，更要具備一種主體的自覺意識。
一、凝聚與激發學校組織力量
近年來，局前街小學在組織變革中做出了大膽嚐試。一是創新組合中層組織。學校根據工作內容的不同，對原來的教導處進行了部門內部的結構化設置，一方麵增加了教務處，把教導處管理人員從事務中解脫出來；另一方麵設立了科研部、課程與教學部、學生部、信息技術部。部門結構化的調整直接帶來了中層組織職能的變化。學校教務處、辦公室、總務處的主要職能是為學校發展提供事務保障；教導處各部的主要職能是為教師和學生發展提供專業支持和技術服務，同時引領發展方向。2009年，根據發展的需要，學校又增設了質量考核與評價部。
二是重新定位年級組和教研組。學校下放管理權限，將各年級學生發展研究的具體工作落實到年級組。年級組可以統籌年級內的課程管理、人員調配，同時還承擔校園文化建設、學生發展評價、家校聯誼研討等日常工作的策劃與組織，具體通過年級組例會加以落實。教研組則享有專業權，承擔對教師專業能力進行指導提升以及根據教師專業水平來分配教師工作內容的職責，具體通過每月教研活動日製加以落實。這兩個組織之間既保持相對獨立性，又有互助合作。
三是孵化專業型非行政組織。學校重建管理過程，在增強部門管理職能的同時，對部分工作以項目管理的方式推進，讓更多的教師參與到學校管理中來。同時，通過課題研究構建融合性研究團體。學校不斷鼓勵誌同道合、興趣相近的教師形成研究團體。每學期，學校都會為這些專題研究團隊提供成果交流的平台。如數學組、語文組、英語組共6名教師圍繞資源的生成策略，形成了一個研究團體，並在全校教師大會上進行了研究成果交流。這種跨年級、跨學科的小專題研究團體，因為在活動時間和活動方式上特有的靈活性而備受教師歡迎。
二、提升與轉化製度育人功能
學校梳理了原有的製度，針對結構不完整、分布不均衡、形式不規範、內容不合時宜的現狀，通過“建立願景，統一認識，整體規劃”，對製度統一審核，逐步形成新的製度體係。目前，學校形成了規範、導行、激勵三個維度的製度網絡。
學校還進一步強化了製度的導行功能，通過導行化的製度，指導教師的教學行為，以更好地提升辦學質量。目前學校逐步形成了係列化的導行製度體係。如圍繞質量管理製定了《常州市局前街小學命題指導綱要》、《常州市局前街小學閱卷質量分析綱要》、《常州市局前街小學畢業班工作指導綱要》、《常州市局前街小學教務指導綱要》。圍繞學生發展，學校製定了《常州市局前街小學一年級學生常規養成指導綱要》、《常州市局前街小學學生崗位建設指導綱要》等。
另外，學校通過動態調整各領域製度內涵，不斷地將研究創新中形成的新經驗通過製度的方式進行推廣，從而讓學校整體各領域成為不斷自我更新的可控係統，在破序、立序的過程中，不斷推進學校的主動發展。
管理變革釋放了教師主動發展的時空，更激發了教師主動發展的內在動力。伴隨著學校管理呈現出的勃勃生機。校長、中層處室領導、教研組長等各層麵責任人更在變革過程中不斷得到新的成長。
把握“一”和“多”，創新運行係統
隨著學校轉型性變革的深入，學校開始在組織機構和製度變革的基礎上尋求更係統的保障。在華師大葉瀾教授指導下，學校嚐試在機製視角下認識學校內部的整體運行，並有重點地進行了突破。
一、變革領導方式
學校圍繞校長負責與民主參與機製的建設做了大膽探索。例如，學校改革了中層例會方式。學校中層例會從簡單的傳達走向思想的交流，從一言堂走向群體智慧的激發，從散點的交流走向專題的研討。在此基礎上，學校每學年召開領導管理研討會，研討會人員從中層幹苛擴大到年級組長、教研組長、各部部長，形式有主題學習、分組討論、大組交流，議題為學校發展中的主要問題剖析和下階段主要工作的策劃。