聯合利華的多品牌營銷模式
作為世界頂級的日用消費品製造商，聯合利華在百餘年的發展曆史中，成功地進行跨國多品牌收購運作，並非常善於將收購的本地品牌提升為國際品牌，現在，聯合利華在全球的400多個品牌，大部分是通過收購並推廣到世界各地的。所以，作為排名世界前100強的國際名企，聯合利華的成功就是源於其多品牌組合的營銷戰略。
一、企業簡介
聯合利華是世界上最大的日用消費品製造商之一，在家居、食品及個人護理等領域擁有領導地位。2003年，聯合利華營業收入為456．36億美元，在《財富》全球500強排名第66位，位居世界三大頂級食品和飲料公司之列。同時，聯合利華還是世界第一大冰淇淋、香皂、冷凍食品和茶葉製造商，世界第二位的牙膏和肥皂製造商，世界第三大護發產品生產商。它在全球88個國家擁有300多家分支機構，擁有29.5萬名員工。
聯合利華是1930年由荷蘭MargarineUnie與英國LeverBrothers合並而成，它在全球共有12個業務集團，主要生產家庭、個人護理及食品兩大類產品。與大多數企業集團不同，聯合利華有兩個母公司：分別在荷蘭和英國登記注冊的聯合利華股份有限責任公司和聯合利華公眾股份有限公司。這兩家公司盡管在法律地位上各自獨立，並且其股票分開上市交易；然而它們的運營就像一個單一的實體，它們不僅有著相同的董事，又依靠很多協議來相互連接，這些協議意味著所有的股東，無論是聯合利華股份有限責任公司的，還是聯合利華公眾股份有限公司的，都將共同分享整個聯合利華的經營成果。
聯合利華全球的分公司分別歸屬於12個業務集團：歐洲冰淇淋和食品業務集團、歐洲食品和飲料業務集團、歐洲家庭及個人護理產品業務集團、非洲業務集團、全球專業清洗業務集團、北美食品業務集團、中亞和中東業務集團、北美家庭及個人護理產品業務集團、東亞太平洋業務集團、中東歐業務集團、拉丁美洲業務集團和中國業務集團。
聯合利華的兩大類產品在聯合利華的銷售業務中各占半數。家庭及個人護理生產護發、除臭劑產品，以及家庭清潔產品，如洗衣粉、洗碗液、浴皂、牙膏、護膚品和知名香水，其中的著名品牌有力士、多芬、旁氏、奧妙、夏士蓮、凡士林、衛寶肥皂、CKEternity和Obsession香水以及伊莉莎白、雅頓化妝品。聯合利華也經營很多種類的食品，包括冷凍食品、人造奶油、調料、茶葉、湯料和調味品。著名食品品牌包括Bird'sEye冷凍食品、和路雪和Brayers冰淇淋、Rago調料、立頓茶、Becel和Flora。
了解全世界消費者多樣的口味，並以此作為開發新產品的依據，這是聯合利華食品與飲料業務的優勢所在。因此，聯合利華在全球食品與飲料公司中位列前三，同時是全球最大的調味品、冷凍食品和茶葉生產商，擁有家樂、立頓等世界知名品牌。在研發領域大量投資、完善的食品安全和品質保障體係、嚴格的廣泛用於世界各地的產品標準，聯合利華承諾的產品安全與品質優秀，贏得了全球消費者的信任。
1923年，利華兄弟公司就在上海創立聯合利華在中國的第一家企業——中國肥皂有限公司，而到2001年，聯合利華在中國的投資累計已達10億美元，業務範圍包括：家庭及個人護理用品，雜貨食品和冷凍食品等。以生產“力士”、“和露雪”等日用消費品的聯合利華，從2002年7月開始，以新麵貌出現在中國市場和消費者的麵前。“有家就有聯合利華”這句讓消費者聽了倍感親切的廣告語，流露出了聯合利華對中國市場的渴望。
二、多品牌模式下的營銷戰略
“有吸引力，有規模，是否有潛力成為有吸引力和有規模的品牌，品牌要對消費者有影響力，看是否建立在對消費者的理解上”，這是聯合利華公司全球投資關係部官員阿·卡克思整合聯合利華龐大品牌家族的標準。聯合利華有著豐富、成熟的多品牌管理經驗。從全球角度看，它是采取了集中品牌戰略，壓縮品牌數量，並保證一線品牌的增長率；從當地戰略看，它力求在發展全球品牌的同時，保護和發展本土品牌。聯合利華將品牌磨合的力量傳遞到世界各地，以本地化的形式實現自身的疆土開拓。
1．多品牌的整合集中
如何迅速提高和保持企業的高速發展，一直是許多跨國企業急需解決和非常關注的問題。同樣，對於人員及機構眾多、業務量龐大的聯合利華，提高企業發展速度也並非易事。麵對銷售及利潤增長日益放緩的狀況，整合龐大的品牌也就成了聯合利華的當務之急。
早在20世紀80年代，聯合利華就開始采取集中戰略，而集中品牌戰略也是聯合利華集中戰略的一部分。聯合利華是全球最重要的冰淇淋、香皂、冷凍品和茶葉製造商，讓其成為世界一流的則是其擁有的2000多個品牌，其中不乏許多國際品牌。目前聯合利華集中發展的四個行業有十三個類別，而十三個類別下有近2000個品牌，但是聯合利華公司的75%的銷售來自2000個品牌中的400個，這400個品牌的年增長率約為4.6%，有很高的利潤，如果集中精力發展這400個品牌，必然對公司業務的增長有很大的益處。
聯合利華壓縮品牌規模是根據80/20規律，從2000個品牌中選出400個品牌。那麼，聯合利華是如何在眾多的品牌中選擇出400個品牌？聯合利華選擇的未必是有國際影響力的品牌，符合本地化、有價值標準的品牌都會成為聯合利華主要發展的品牌。在20世紀80年代，聯合利華當時希望進入高級香水市場，所以就收購了伊利莎白·雅頓品牌，並開始對高檔的護膚品做研發，嚐試把技術推廣到大眾化產品。在最近的5年中，“雅頓”的業務增長率隻有6%，所以要推動“雅頓”的繼續再發展就具有困難。最後，雅頓的出路隻有重組或是賣掉。
對於將要賣掉的品牌，聯合利華都積極的尋找好的買主，畢竟其中許多品牌都已在市場上有一定的影響力。另外，沒有被選擇的品牌並非全部被賣掉，有些會根據業務的調整重組到現有的四百個品牌結構中。每年聯合利華要花費60億美元推廣自己的品牌，成為世界上在廣告上花費最多的公司之一，但是集中優勢品牌策略不隻是意味著500億人民幣的廣告將用於推廣這400個品牌這麼簡單。
2．以本土化實現多品牌擴張
為了推進企業的持續發展，聯合利華提出了全球戰略。全球戰略的內容主要包括：集中優勢品牌，與消費者再聯係，建立世界級的供應鏈，探尋新的銷售模式和分銷方式，業務結構簡單明了，構築良好的企業文化。聯合利華希望經過一係列的調整，用5年的時間也就是到2004年，公司的年銷售額增長率達到6%、利潤率達到16%。
據一家國際權威機構的分析報告，一個企業要想創立一個名牌，在投入上僅媒體方麵的支出至少需要２億美元。如果是一家企業試圖進入另一個國家的市場，或者一個全新的市場，其在品牌拓展上所必須投入的資金無疑將更為巨大，而且還要遭遇原有市場各種力量的排擠。這時，運用資本的力量拓展品牌、提升品牌價值就成為一些企業首選的策略。
聯合利華非常善於資本運作，善於收購本地品牌並提升為國際品牌，是聯合利華公司進行跨國品牌運作的成功所在。聯合利華在全球的400多個品牌，大部分是通過收購並推廣到世界各地的。以中國市場為例，“夏士蓮”原是在東南亞推廣的一個英國牌子，聯合利華將其引進中國；“旁氏”原是一個美國品牌，聯合利華將其買下並發展為一個護膚品名牌，也推廣到中國。而收購中國牙膏第一品牌“中華”，更是其一貫品牌策略的延續。聯合利華在中國的12個品牌幾乎都是同類產品的佼佼者：“中華”牙膏是牙膏市場的老字號；“夏士蓮”與“力士”在洗發水和沐浴類產品中位居前列；“和路雪”在冰激淩市場的地位則無人可替；“立頓”紅茶的市場占有率超過80%。聯合利華在收購上海當地的一個食品類名牌“老蔡醬油”後，表現出對中國食品名牌的極大興趣，1999年有兩次引人注目的收購行動：一是收購北京食品名牌“京華茶葉”，二是利用旗下占有世界15%市場份額的冰激淩品牌“和路雪”收購另一冰激淩名牌“蔓登琳”.