朝日啤酒的客戶主導型營銷模式
日本朝日啤酒株式會社成立於1880年，是日本最著名的啤酒製造廠商之一，也是具有百年曆史的世界四大啤酒集團之一。經過100多年的發展，朝日啤酒擁有世界最先進的生產設備和技術。“朝日”是日本啤酒業第一大品牌，其生產的“舒波樂”啤酒代表了日本的啤酒品牌。由於“舒波樂”啤酒很適合大眾顧客的品味，自1987年首次在世界上問世，就刮起了強勁的旋風。由此朝日啤酒通過實施以顧客為中心的鮮度管理，不斷的走向世界，不僅成為日本啤酒業的老大，而且在世界市場也占據了自己的一席之地。
一、崛起的曆程
在日本二戰後的相當長的時間內，相對於平步青雲的麒麟啤酒，朝日啤酒的銷售額每況愈下。到1980年，幾乎連啤酒行業第三位的位置也保不住了。1986年，朝日啤酒開始實施由退卻轉向進攻的戰略。這一年，朝日啤酒在生產上提高原材料質量，采用了非加熱技術生產，並開始大規模的廣告攻勢。另外，還花費15億日元全麵回收陳舊的朝日啤酒，給朝日帶來了一股新的麵貌。
1987年，朝日啤酒推出了“舒波樂”品牌，推出了“幹啤”這一啤酒新觀念，這是具有決定性意義的一步。“舒波樂”的開發，把握了隨著食品構成的變化而來的消費者嗜好的變化。由於日元的大幅升值，日本人的生活一下子富裕了起來，人們的生活方式也開始呈現出個性化和多樣化的趨勢，對品牌的期待更加強烈了。朝日啤酒的“舒波樂”正是迎合了這樣的時代需要強勢登台的，“爽”而沒有雜味的口感開創了啤酒的新境界。“舒波樂”品牌的推出，掀起了日本啤酒業界樹立品牌之戰，給沒有強勢品牌的日本啤酒業界帶來了革命性的變化。朝日推出“舒波樂”的第一年度，在消費者熱情的支持下，銷售額比上一年度增加了33%，看到成功的朝日啤酒也迅速地擴大了生產規模。推出“舒波樂”品牌，走出了朝日起死回生的第一步。
酒類流通渠道的變化，顧客品牌意識的覺醒，這意味著消費者按照自己的喜好選擇啤酒的機會增加了，也為新產品迅速得到市場的認可創造了條件。趁著這股自由競爭市場機製的擴大勁風，朝日啤酒的市場份額迅速上升，舒波樂品牌終於在1998年登上了啤酒市場份額第一的寶座。
日本啤酒行業曆來沒有價格競爭，但1994年以後，隨著泡沫經濟崩潰後的長期化蕭條，日本消費者也越來越期待低價格商品的出現，因此三得利的發泡酒打響了價格戰的第一槍。朝日當時為了集中經營資源擴展“舒波樂”的市場，一直宣稱不搞發泡酒。2000年下半期，由於長期蕭條的影響，“舒波樂”的市場擴展暫時告一段落，朝日開始轉向生產發泡酒。朝日推出的“本生”品牌，在味覺和宣傳上都給人以耳目一新的感覺，銷量突飛猛進，朝日啤酒取得了單獨結算銷售額第一的地位。
為了適應新的競爭，朝日公司在日本國內開始了組織上的整頓。朝日總公司在組織原則上實行加強橫向聯係的平麵組織的原則，改變過去的階層構造，在負責市場業務的部門導入企劃小組製度，加強了核算管理。總公司組織由原來的5個部門擴大為11個部，增設了（商品）範疇企劃部、生產技術部、企劃部、原材料成本經營部、自動販賣機業務部、顧客滿足度企劃部6個部。在營業部之外新設的（商品）範疇企劃部的內部，又設立“（商品）範疇企劃小組”、“茶小組”、“碳酸、果汁小組”、“健康（飲品）、“咖啡、（飲料）水小組”、“宣傳小組”、新（商品）範疇小組”，這些小組將分別麵向飲品市場的各個商品範疇實施商品開發和市場調查，確切把握消費者動向。
如今，世界經濟已經進入無國界化和全球化的新時代。朝日為了適應這種新形勢，成為最具實力的啤酒廠家，在世界各地展開了海外業務。“舒波樂”啤酒以其卓越的商品實力，博得了高度評價，並暢銷世界40多個國家。為了讓更多的人們了解“舒波樂啤酒”真正的美味，並能夠將剛釀成的新鮮啤酒送到顧客的手中，朝日致力於在世界範圍內推進舒波樂啤酒的生產，已經在加拿大、北美、歐洲、英國、中國、亞洲等主要市場建立了生產線，實現了走向世界的目標。
二、以顧客為中心，異軍突起
長期以來，朝日啤酒屈居於實力雄厚的麒麟啤酒之後，並且銷售額也曾一度下滑，但是，在短短十幾年之後，朝日不但成長為日本第一，而且成為世界四大啤酒集團之一，這其中的市場營銷奧秘何在呢？
1．顧客最懂得啤酒的味道
聞名世界的第三大啤酒品牌“舒波樂”誕生在1987年，它是凝結著朝日啤酒員工們的智慧和心血的結晶。啤酒的名字表示它的味道，這在日本啤酒業是一個創舉。新品牌的名稱設計采用了“dry”的概念，再加上“super”，“舒波樂”就誕生了。商標上的廣告詞“這個口味將改變啤酒的潮流！”，道出了對新品牌的期待和自信。
尤其是在生活方式多樣化了的現代社會，日本人強調“個人、個性”的要求，多種多樣的啤酒的出現，可以讓每個個人根據生活中不同的時間、地點、場合的需要和喜好選擇，也給生活增添了樂趣。“舒波樂”品牌在這方麵也發揮著作用。朝日啤酒的舒波樂是順應了消費者的嗜好變化，將“苦味”降低了20%。
朝日在宣傳中不斷重複“銷量突破1億箱”（1989年）、“銷售量第一”（1993～1995年）這些宣傳，加深了挑戰、成就感的印象，成功地塑造了“舒波樂即是贏家”的形象。“賣得好，所以好賣”的良性循環已經形成。另外，品牌的強弱並非光靠宣傳，而是企業綜合力量的較量。朝日公司在將新產品投入市場的同時，在公司內部也實現從生產到零售一條龍的質量管理，對生產、銷售、流通的各個部門全麵實施更新管理。
1987年3月17日，“舒波樂”啤酒首先在東京開始銷售。當時采取的促銷活動依然是讓顧客直接品嚐。顧客在品嚐之後，反映非常強烈，僅兩個月，“舒波樂”啤酒銷售就突破140萬箱。而5月計劃目標修正為400萬箱，緊接著6月又一次修正為600萬箱。1987年度的最終銷售量達到了1300萬箱，刷新了新商品年度銷售新紀錄。1989年10月，朝日啤酒的市場份額回升到了24.3%，僅“舒波樂”一個品牌就占啤酒市場份額的22%。朝日啤酒又乘勢策劃大規模的廣告宣傳，進行了大規模的設備更新，展開了全線的進攻。
在相當長的一個時期裏，日本啤酒業抱有“製造商第一、我們生產什麼、顧客就喝什麼”的觀念。在這種觀念的影響下，日本啤酒業直到20世紀80年代的中期，還一直流傳著“顧客不懂得啤酒味道的差異”、“啤酒喝的是氣氛”、“啤酒是一種流行”的說法，所以大多數的啤酒廠商也不重視對於啤酒的味覺的追求。日本的廠商不重視消費者需要，沒有品牌競爭的意識，也沒有有力的啤酒品牌，都生產相同味道的啤酒，結果就形成了“誰控製了傳統的流通渠道，誰就能賣得多一些”的局麵。
顧客真的不懂啤酒嗎？朝日啤酒的挑戰從這裏開始，攻破這個傳統的觀念。如果沒有好的產品，企業形象就無從改變，要開發出好的產品，就得打破“專家管開發”的、聽不進市場反應和顧客意見的開發體製。1982年，朝日啤酒公司組成了開發部門和營銷部門一體化的產品開發團隊，把新產品的開發和市場的反應結合了起來，改革了從前那種技術部門管開發、生產部門管製造、營銷部門管銷售的組織體製，打破了從前那種製造部門聽不進顧客聲音的組織結構。
新的開發團隊就新商品開發的方向開始了摸索。朝日啤酒首先思考：迄今為止，它長期失敗的原因究竟是什麼？最後得出的結論是：朝日啤酒忽視了“顧客懂得啤酒味道”這個真理。正是因為顧客懂得啤酒的味道，所以他們才會選擇啤酒。認識到了顧客的重要，了解顧客“喜歡什麼味道”就成了朝日啤酒最應該做的事了。
1985年，朝日啤酒為了了解顧客對於啤酒的味覺和愛好，展開了有史以來最大規模的市場調查。市場調查在東京、大阪兩地實施，總人數達5000人。調查采取了問卷、記錄、直接提問等方法，因為朝日公司不僅想要了解顧客表麵的要求，還要了解顧客更深層次潛在的要求，所以盡量避免填空式、選擇式的回答。朝日公司的工作人員在印有號碼的杯子裏注入各國和各廠家的啤酒讓顧客品嚐，之後將顧客對於啤酒香氣、口感、印象記錄下來。
市場調查的結果出來了，開發團隊的負責人最重視的是年輕消費者的要求，發現他們的要求是“可口”和“清爽”。這個調查打破了啤酒業界曆來認為的“啤酒要苦”的傳統認識，也證明了“消費者懂得啤酒”、“新一代的消費者已經成長起來了”的假說是正確的。
那麼，“可口”和“清爽”這兩個標準該如何體現呢？還是要從消費者那裏找答案。在普通調查的同時，對生啤酒的調查也在進行。朝日啤酒的開發團隊發現，選擇生啤酒的理由大致可分為：口感好、容易上口、沒有餘味、新鮮、苦味少，這些條件恰好構成了對清爽和可口的解釋。
經過長期的艱苦調研，朝日啤酒終於明白了“醇”而“爽”的啤酒才是顧客最喜好的口味，新產品的形象已經呼之欲出了，下一個階段就是如何製造出滿足顧客口味需要的“醇”而“爽”的啤酒了。可是，難就難在啤酒製造技術上。
“醇”和“爽”是一對互為交換、相互矛盾的條件，並不是一個相輔相成的條件。“醇”是說有餘味可品，是一種物理的觀念，而“爽”卻是不留痕跡的心理的標準。一般而言，啤酒這東西“醇度”提高了，“爽度”就會下降；如果一味追求“爽口”，又會導致“醇度”的下降，淡而無味。以前的考慮是由於“醇”和“爽”是兩個相反的概念，所以最終隻是在兩者之間尋求一種平衡。
除了“醇”和“爽”，還有個難關就是人們的感覺。由於當時的啤酒類似清涼飲料，人們到了飯館，也習慣先來一杯啤酒。最初的兩三杯還能喝，可再往後，到第二家、第三家去喝的時候，對啤酒就沒什麼興趣了。所以，“喝多少都不會煩”也成了開發團隊開發新商品的標準之一。
1986年2月，朝日啤酒緊跟著推出了以“醇而爽”為口號的“朝日生啤酒”，跟著新製品出場的是全新的促銷活動。在廣告宣上，朝日新生啤酒宣傳的是一種生活方式，一種流行，直接訴諸顧客的味覺：“又醇、卻又爽！”與宣傳同步進行的是請顧客直接品嚐的促銷方式。再生戰略一舉奏功，朝日啤酒在日本全國市場上的份額由下降轉向了回升，上半年的銷售量比上年同期增加13%，銷售額同比增加6.2%。
2．“鮮度經營”再鑄輝煌