7-11便利店的零售業管理模式
在當今現代商業領域中，便利店正以前所未有的速度在全球推展，與超市、大賣場等業態形成了鼎足的格局。2000年，日本最大的零售商不是超市巨頭大萊，而是連鎖便利店7-11。截止2001年2月的一年中，當大萊和其他零售商深受經濟低迷、通貨緊縮之苦時，7-11的銷售增長4%，利潤增長15%，其稅前利潤是排名第二的售衣商行Fast Retailing的兩倍還多。日本7-11便利店通過一套獨特高效的零售業管理模式，發展至今，已成為世界上最大的便利店特許組織，在全球20多個國家和地區設立了分支店鋪。
一、成長曆程
提起7-11便利店的曆史，可以追溯上世紀20年代。1927年，美國南方公司始創7-11便利店，當時商店的營業時間為早上7：00至晚上11：00，故此而得名。7-11便利店以特許經營的方式，經過幾十年的發展，迅速成長為知名公司，並開始在世界各地拓展。到20世紀60年代，隨著三明治、黑咖啡、炸麵包等方便食品進入千家萬戶，便利店也迅速地成為零售業中一個頗具效率的獨立業態，迅速的成為全美第一大便利店公司，並開始在世界各地拓展。
受美國便利店特許經營的啟示，為了探索適合日本人消費生活習慣的便利店，日本大零售企業集團伊藤洋華堂於1973年11月建立了日本的“7-11”公司。在母公司伊藤洋華堂的支持下，日本“7-11”公司與經營世界最大的“7-11”便利店連鎖集團的美國南方公司（後因業績平平被伊藤洋華堂控股）簽訂了在日本開展地區特許經營的合同。1974年5月，在東京都江東區開設了該公司的特許一號店——豐洲店。當年共有15家加盟便利店開業，經營額為7億日元。1975年，加盟店發展到69家，經營額為48億日元。1982年10月，日本“7-11”公司開始使用EOS訂貨，同時引入POS時點銷售管理係統。1991年開始進入國際標準通信網（ISDN），使經營全麵走向現代化數據管理。到1998年底，在日本國內的加盟店已發展到近7000家，成為零售業最有競爭實力的連鎖企業集團。
除了經營日常用必需品，日本“7-11”公司還協助加盟店所在地區收納煤氣費、電費、人生保險費、水費、廣播接收費、日本快速通信費、日本國際通訊費以及國際標準通信費等。在發展加盟店的過程中，“7-11”對商店的建設和管理有嚴格的要求，必需要遵循四項原則：實行鮮度管理、必需品齊全、親切周到的服務、店內保持清潔明快。同參加共同經營的廠家和批發商密切協作，日本“7-11”公司在充分協商的基礎上，以信息化網絡化和集中建店作為基礎，創立了獨自的係統，即根據從各中心收集的數據和經營信息，努力予以指導援助。同時，提供自動分貨係統聯機和接受訂貨係統，協助中心實現係統化。今天，日本“7-11”公司的經營係統、經營技術已得到日本及世界的公認。在銷售額、總資本周轉率、自有資金比率、單位麵積銷售額、毛利率、人均銷售額等諸多經營指標中，“7-11”公司都居於便利店的首位。
如今，7-11便利店已經發展成為全球最大的便利店體係，遍及日本、美國、香港、台灣、加拿大、新加坡，菲律賓、瑞典、澳大利亞、中國等20多個國家和地區。截止到2000年12月31日，7-11在全世界已經擁有2142家門店，遍布24個國家和地區，僅在日本本土，就有841家門店。世界著名的連鎖零售企業日本7-11公司的迅速發展，使全球的零售企業都不得不對其另眼相看。那麼，7-11是如何運做的呢？
二、高效管理等於盈利
日本7-11便利店的成功不是偶然的，在其成功的背後有一套成熟的係統管理模式。在7-11的經營管理中，對商品陳列極為講究，對員工有一套嚴格而又製度化的管理，並依靠先進的互聯網技術和高效的物流管理體係以及自具特色的加盟製度，使其在世界範圍內的經營擴張如魚得水。
1．獨特的商品陳列管理
日本著名的連鎖便利公司7-11的店鋪一般的營業麵積為100平米，店鋪內的商品品種一般為3000多種，每3天就要更換15-18種商品，每天的客流量有1000多人，因此公司十分注重商品的陳列管理。
曾經就有這樣一個趣事：在7-11的店鋪中打工的一位女高中生，由於粗心大意，在進行酸奶訂貨時多打了一個零，使原本每天清晨隻需3瓶酸奶變成了30瓶。按規矩這就意味著那位女高中生一周的打工收入將付之東流，多餘的酸奶也得由她自己想辦法爭取趕快賣出去。高中生在冥思苦想之後靈機一動，在盒飯銷售櫃的旁邊放上裝酸奶的冷飲櫃，並製作了一個寫有“酸奶有助於健康”的宣傳牌。驚喜的事情發生了，30瓶酸奶在第二天早晨不僅全部銷售一空，而且出現了斷貨。7-11因這個小女孩的戲劇性的實踐而產生了新的銷售增長點。從此，在7-11店鋪中盒飯銷售櫃便同酸奶的冷藏櫃擺在一起了。由此可見，商品陳列對於商品銷售的促進作用是十分明顯的。
“流水不腐，樞戶不蠹”，商品的陳列的方法是在不停的摸索和繁衍的。隨著時間和季節等外部的變化，商品的陳列也應該隨著變化，一成不變的商品陳列就如同是一潭死水。不同的商店雖然商品相同，但陳列的方式也應該各有不同。
好的商品陳列就好像是一個懂得修飾女孩會吸引人的目光，良好的商品陳列同樣能夠使門店富有魅力，吸引眾多的顧客的目光。門店要想取得良好的銷售業績，變化的商品陳列是最好的途徑之一，它會為門店的日常經營帶來活力，同時檢查一項商品陳列的變化的成功與否的唯一標準也將是商品的銷售業績。
商品的陳列的方法的運用是變化的，就如同商業的發展一樣，一直在隨著社會和人們生活水平的發展而在不斷地變化。例如：以前比較性陳列是將相同商品依照不同的規格或不同的數量予以分類，然後陳列在一起，供顧客選擇。同一品牌的單聽飲料和單打裝的飲料的價格比較或是250ML和500ML的同品牌礦泉水的比較陳列，從而鼓勵顧客購買大包裝的商品。但是現在，在很多賣場就有將不同品牌的相同或相似的商品陳列在一起，如將兩個品牌的500ML的礦泉水放在一起進行促銷，從而引起供貨商之間的價格競爭和促銷競爭，商家可以坐享漁翁之利，門店的銷售也隨之進入了良性的競爭狀態。
商品的陳列的變化應符合以下幾方麵：一是商品的陳列要符合門店的促銷策略；二是商品的陳列要符合門店的整體形象和感觀；三是商品的陳列要便於顧客選購；四是商品的陳列要美觀大方，富有藝術感；五是商品的陳列要適應季節的變化。
為了使各店鋪的商品陳列水平逐步的提高，7-11每周都要製作一本至少50多頁，內容包括新商品的擺放、招貼畫的設計等的陳列建議彩圖。除此之外，7-11還按周、月對商品陳列進行指導，比如聖誕節來臨之際，店鋪如何裝修，聖誕商品如何陳列等都是在總部指導下進行的。另外，7-11還在每年春、秋兩季各舉辦一次商品展示會，向各加盟店鋪展示標準化的商品陳列方式。因為這個展示會揭示了7-11半年內的商品陳列和發展戰略，所以7-11的職員和各加盟店的店員才有資格參加這種展示會，外人一律不得入內。
2．規範的員工管理體係
工作計劃表
7-11的員工管理體係有一個非常突出的特點，那就是7-11的員工管理非常規範，而且形成了書麵化、製度化的流程。7-11給所有店員製定了每天的工作計劃表。通過這個表，店員能清楚地知道應當在什麼時候，做什麼樣的事情，甚至在這個表中還有“下班後到車站周圍走走看看”、“空閑時做其他事”、“空閑時不要竊竊私語”、“把東西放回原來的地方”等各種指示。
在7-11的工作計劃表中，每個店員的工作計劃用直方圖的形式在表中表現出來。計劃表中縱軸填寫的是各店員的名字，橫軸是以小時為單位劃分的24小時時段。工作的起始時間和結束時間由直方圖的起點和終點分別表示，工作的內容填寫在直方圖的中央。工作項目有清掃、檢驗商品、訂貨、檢查商品鮮度、檢查溫度、商品上架、布置商品陳列、報紙雜誌退貨、貨幣兌換、補充消耗品、製定銷售日報等。為使每個人能清楚地看到自己應當做的工作，計劃表中各店員的工作用不同的顏色表示。當然，在7-11的店鋪中，還有另外一種形式的工作計劃表，這種計劃表的縱軸填寫的是各項工作，而不是店員名字，同樣也用直方圖的形式在計劃表中表示出來，各店員如果完成了一項計劃工作任務後，就要在相應的直方圖中簽字蓋章。
細化每項工作
除了利用計劃表來規範員工的行為外，7-11對每項任務還做出了更為細化的要求，下麵以清掃為例加以說明。可以說，清掃很受7-11管理層的重視，是7-11日常管理的重要內容之一。7-11各店鋪每天規定的清掃工作的內容有：店內地板的清掃、停車場的清掃、店門口的清掃、廁所的清掃、櫃台周圍的清掃、電燈的擦拭、招牌的擦拭、複印機的擦拭、店內設備的擦拭、垃圾箱的清掃、垃圾袋的更換、食品櫃台的衝洗、公用電話的擦拭等，一天必須進行數次。除了對售貨的店鋪進行清掃外，店後臨時貨架、臨時存貨間等也都必須清掃。
值得指出的是，7-11不僅對清掃的內容有規定，而且對各項清掃活動以什麼方式清掃、清掃的順序、用什麼樣的工具以及用什麼樣的洗滌品都規定得非常詳細。例如店內地板的清掃，必須先用拖把、再用抹布和清洗上光機清掃，每天用清洗上光機清掃2次，一次是下午2點半，另一次是淩晨2點半，而且用機器清掃後，必須用拖把再拖一次。清掃的時間在任務計劃表上標明，一般上午11點用拖把清掃，然後用濕抹布擦拭，此後，下午2點半、5點、9點、11點、淩晨2點、早上6點，一晝夜共拖7次地，其中要用浸濕的抹布擦拭4次。如果碰到雨天或下雪天，清掃的次數會更頻繁。
為了使清掃的效果更好，7-11除了對店鋪清掃活動做出嚴格規定外，還不斷改進清掃用具。例如，7-11的所有店鋪在1997年引進了新的抹布。原來的抹布是用100%的純棉製成，纖維較粗，不僅浸濕後不易幹，而且容易撕破，而新的從美國進口的抹布，采取棉與化纖混紡製成，纖維很細，不僅浸濕後容易幹，而且不易撕破。同時，為了使抹布能不斷保持幹淨，抹布還用全自動洗衣機洗滌。
工作檢查表
7-11不僅通過工作計劃表來規範員工的行為，而且還非常重視事後的檢查與評估，在這種指導思想下，7-11製定了工作檢查表。這種檢查一般以每半個月、一個月、二個月、三個月為單位進行。工作檢查表中列出了所有的作業項目，每個人對照各項目的要求來檢查自己的執行情況。7-11根據各項工作的執行情況，再製定出下一個時間單位的工作計劃或具體指導方案。
這種檢查表通常先由企業總部製定出樣表，然後各加盟店根據自己店鋪的情況再進行修改，每個人的工作檢查表由本人和其他相關人員填寫，以下是“友好服務自我檢查表”的內容：
在上貨、清掃、陳列時看見顧客進店能高喊“歡迎光臨”，在上貨、清掃、陳列時看見顧客出店能高喊“非常感謝”；在櫃台時看見顧客進店能大聲喊“歡迎光臨”，在櫃台時看見顧客出店能大聲喊“非常感謝”；與顧客擦肩而過時能說“歡迎您！”，從臨時存貨間出來，走進銷售場時能高喊“歡迎你！”；在門口清掃時能經常麵對顧客方，清掃時擋住了顧客的道路立即道歉說“對不起”，並立即停止手中的活；在驗貨、上貨時由於貨物笨重造成通道狹窄時向身旁顧客說“請”，並把地方讓開；在驗貨、上貨時如果顧客要其中的商品，應立即中斷工作，將商品給顧客；其他店員在喊“歡迎光臨、非常感謝”時，自己也隨聲高喊。
由此可見，7-11的工作檢查考核的內容非常細致。
結算時的待客行為
在店員行為管理中，還有一項流程規範，就是結算時的待客行為。結算時的待客行為也有檢查表，該檢查表中規定：
顧客結算時，必須高喊“歡迎您”；
麵對認識的顧客不能隨意聊天；麵對顧客時，同事之間不能切切私語；
要清楚地說明每件商品的名稱和價格，同時結帳；確認顧客預付款，在未完全算完帳之前，不能把預交款放進收款機裏；
在顧客購買盒飯和食品時，必須給顧客收條，並要問一句“需要加熱嗎”；加熱後的商品必須手持交給顧客，以保證商品是溫的；
顧客等待時，一定要說 “讓您久等了”；隻有一個人結賬，而有很多顧客等待結賬時，要向同事高喊“請給顧客結賬”；當很多顧客在另一處等待結賬時，要說“請到這邊結賬”。
進貨陳列管理
進貨陳列管理也是7-11對員工管理的重要內容之一。當訂貨商品到達店鋪時，有些商品暫時放到店後臨時存貨間，有些商品直接上架。在此過程中，極容易出現店堂通道堵塞或店鋪混亂現象，這就會店鋪有效管理以及顧客購物需要方麵產生不利的影響。在出現這種情況時，一般的零售店鋪會臨時增加人員進行商品的搬運和陳列，而這樣會大大增加人工費，不利於經營者最大程度地降低銷售費用；如不增加人員，那麼全部的店員就要用來從事這些活動，而這會影響正常的經營活動。麵對這種兩難局麵，7-11著重通過程序化、規範化的作業，在最短的時間完成各項商品進貨活動，同時通過具體細致的陳列規定防止出現商品上架、取貨時的混亂。