1989年，DELL公司經曆了第一次重大的挫折，起因於庫存過量，這令一向以庫存管理享有美名的DELL人大吃一驚。為了滿足飛速增長的顧客需求，公司必須購買零部件，當時的做法不是像以後那樣追求用盡可能少的部件種類滿足更多的顧客需求，而是買進了所有可能買到的存儲器以及其他的許多東西。但幾乎在一夜之間，存儲器的容量從256K提升到1MB，積壓品價格大幅滑落。
以低價擺脫大量庫存引發了一係列的問題：收益減少、每股盈餘微薄、為補貼損失被迫提高產品價格、放慢成長速度、暫緩到新國家成立分公司、公司有史以來第一次無法提供免費送貨服務。
這次的教訓使得DELL公司重新發現並深刻認識到存貨管理的價值和重要性，並在“直接模式1.0版”中從設計環節就開始注意節省每一個步驟的完成時間，提高每一步預測的準確度。信息的品質與過量庫存的數量成反比。由於缺少了傳統模式中的庫存量，就必須精確計算出，從舊產品線過渡到顧客對新產品快速產生需求的這一段斷層時間有多長。對信息收集與分析的重視，造就了今天的DELL公司，用他們的話說就是：“信息資料是帶動我們在正軌上前進的引擎。”
對於“有所為，有所不為”的東方哲理，DELL公司同樣是在實踐中不斷修正錯誤做法而學習到的。1990年前後，很多更大的公司都是采取間接銷售的形式，業界也廣泛傳聞如果DELL光靠直接銷售絕對不可能獲得持續成長，於是DELL也開始在零售店或連鎖專賣點銷售自己的品牌電腦。
4年後，電腦零售業成長率達到20％，但這是否就意味著DELL從零售渠道賺得利潤了呢？經過仔細分析，無論是競爭者還是DELL本身，在這個部分都幾乎沒賺到錢！於是，就在剛剛大肆宣傳DELL即將在沃爾瑪超市銷售產品後，邁克爾·戴爾毅然宣布完全退出零售環節的營運。
這一果斷行動的價值並不在於從財務報表上扳回了幾個點，而是使公司重新找回了一種專注：零售與直銷兼有模式下的資源衝突、產品規格不統一、支持服務雙口徑等等問題得到解決，顧客對DELL的定位與特色有了更清晰的認識和更直接的判斷。自此以後，DELL每年重大目標的出台都以“資金流通、獲利和成長”的整體原則為基礎。應該說，這種學會放棄機會的膽識有時比發現並追求每一個機會更為重要。
執著有時意味著拘泥，革新有時會導致放棄應有的固守，我們很難在這些模糊概念的兩極之間找到精確的分界點。然而，DELL在實踐中做到了“執著”與“革新”的統一。當DELL在直接銷售麵向個人消費者的個人電腦銷售取得成功以後，許多人出來質疑：一些超大型企業能習慣於這種銷售模式嗎？技術含量更高的服務器產品難道也可以走上“直接銷售”之路嗎？
DELL公司用事實回答了這些問題，並把這些突破的取得主要歸功於以下幾點：適時減慢固有方向上的成長速度，以獲得時間思考：哪裏是下一個更值得去從頭開拓、去努力衝刺的方向；專心拓展“直銷模式”的核心競爭優勢，抓住線，帶動麵；永遠虛心地從顧客那裏聆聽，保持與顧客的親近，發掘出藏在運營各環節中的良機。然而，對於DELL來說，更具革命性的契機來自於www.dell.com。邁克爾·戴爾曾經說過：“我寧可膨脹一個偉大概念的重要性，也不願低估它。”網絡，在這裏被看做是“直接模式”的延伸，並借此發展出與顧客之間更加緊密的關係。對“網絡”的重視滲透到了公司的各個角落，隻要哪裏有DELL的公司名稱，哪裏就一定會出現上麵的網址，它們甚至並肩出現在德國舉辦的歐洲管理小組會議指示廁所的標示牌上。
網絡的革命性，在於又一次改變了DELL的經營模式。公司要求每個經理從Amazon購買一本書以感受網絡生活的奧妙。對於那種擔心員工在網上“衝浪”的想法，戴爾自有說辭，他認為那種想法就好比說“不要教公司的人識字”，因為他們可能會整天看書而不做事。
顧客可以通過“DELL頂級網頁”取得加上密碼保護、專為他們打造的DELL產品和服務的信息。不僅如此，他們還可以追蹤貨品進度，得到銷售、服務和支持小組成員的聯絡資料，查詢訂貨是否已到達聯邦快遞在某地的儲貨區，以及何時可以運抵他們那兒。到1996年，DELL的網上銷售額就已達到每天100萬美元並且持有利潤，相對於Amazon的每季度1500萬美元而且財務上一直虧損的狀況，DELL的數字宣布，正如戴爾所言，“整個產業的聚光燈便轉到我們身上。”