攻擊型領導的內涵和類型
新的理論導致新的行為；新的行為引起新的變化。無論是那一種類型的領導，在今天這樣一個變革的時代中，他們都應樹立有別於傳統的領導觀念。攻擊性將為他們打開一片新的天地。
1.“麥肯錫公司”的新定義
跟任何一門科學一樣，領導學也產生了眾多的學派。其中最負盛名與影響力的是麥肯錫管理顧問公司的諸多管理高手共同構築的“市場學”派。
“攻擊型領導”是麥肯錫管理顧問公司的高級管理大師於90年代中晚期提出來的全新概念。他們在集中精力研究日本經濟停滯原因的過程中發現了這一領導學新領域。當時的日本，眾多赫赫有名的企業領導，對企業經營倍感迷惘，指望政府快點訂出景氣對策。麥肯錫的顧問們，針對這種情況，毫不留情地進行了批評：“把公司經營弄到這步田地的是領導者自己。不好好檢討領導的責任，隻會向政府尋求幫助，這樣沒有骨氣的領導者應該炒自己的魷魚。”他們一致認為：日本企業領導者麵臨的危機，不是改變經營手法就能解決的，就好像在即將沉沒的泰坦尼克號上，隻是把座位換個方向，也許風景會好一些，但難逃沉沒的命運。
惟一的解決方法是：實施攻擊型領導，憑借攻擊優勢原則，克服分析型領導的局限，大膽地革新，堅實地成長，用具體的行動開創一種全新的領導方法，讓種種限製經濟運作的陋習變得毫無意義。
攻擊型領導是一種近乎異端者的領導行為，必須叛逆傳統領導價值觀、傳統領導行為。攻擊型領導人打出創新、學習和追求卓越的大旗，推動嶄新的領導觀念進入社會，攻掠一個個潛在的堡壘。
攻擊型領導是這樣的一些人：
其一，不斷自我挑戰的勇氣。攻擊型領導視挑戰領導界的陳規陋習和舊領導秩序為樂趣。他們在改寫自我定位的同時，也重新獨創出一套充滿攻擊力的人際網。攻擊型領導總把人當作最聰明者看待，從而迫使自己變得更聰明，並不斷挑戰自我。
其二，充滿活力。攻擊型領導從決策到行動，迅速得近乎衝動，讓你替他們捏一把汗。一般情況下，大部分的領導都屬於分析型領導，常組成各種領導小組，仔細分析競爭對手。這種做法，相對於攻擊型領導而言，往往在研究、分析的過程中，喪失絕佳的機會。分析型領導在競爭優勢方麵很難追上攻擊型領導。
其三，他們為實施攻擊型領導，毅然成立攻擊型組織。攻擊型組織不僅在指揮、命令係統上完全獨立於原有組織結構。它是直屬於攻擊型領導的戰鬥團隊，一旦成功，就取代原有的機構運作係統。更重要的是，他們還成立不斷更新的攻擊型組織，以便取代已經趨於保守的舊攻擊型組織。
其四，攻擊型領導具有攻擊心態，決不向世俗勢力低頭。在成功以後，不沉迷於成功的喜悅。攻擊型領導用攻擊優勢原則的磨刀石，不斷自我檢驗，保證旺盛的攻擊力。
本書所談，與傳統的領導統禦和管理觀念大相徑庭。許多人認為領導本質是一種強烈吸引群眾追隨的魅力，幾乎是一種罕見的、難以捉摸的特質，使得領導者鶴立雞群。這種看法容易引起誤解。如果我們隻能靠少數幾種難以形容的特質來領導，那麼沒有這些特質的人就隻能死心塌地做那些被指定的工作。其實，攻擊型領導並非是隻具攻擊力，他們的成功也不僅是靠群眾魅力，而是靠經驗、判斷、大膽、好學、毅力和辛勤工作而來的。
攻擊型領導具有兩種類型，一是統治型領導，二是指揮型領導。
2.統治型領導
在現實中，數以萬計有才幹的經理人辛勤工作，投資報酬率卻隻能勉強趕上業界平均水準。隻有少數的經理人能帶領公司創造不同凡響的業績。這兩種人有什麼不同?
從許多攻擊型領導的談話中，可以找到這個問題的一個答案。一言以蔽之，傑出的經理人是敏銳的攻擊型領導。關於他們的公司和所處行業，他們有強有力、富於創意的想法。但為化解內部反對他們想法的破壞性阻力，他們不會硬碰硬去追求個人的抱負。他們會設定廣泛、具有彈性的目標。然後一步步、很有耐性，采取迂回曲折的攻擊，去實現自己的目標。
在這麼做的時候，他們是帶著傳統的嚴父或救難英雄的形象的。關於組織的生命，他們是死硬頑固的務實派。我們稱這種攻擊型領導為“統治型領導”。