攻擊型領導與當今社會
在這個變化繁複、機會轉瞬即逝的時代，我們看到的是一幅生機盎然、蓬勃發展的景象。當代世界在經濟、技術、社會諸方麵處於激烈的競爭之中。當代的競爭，歸根到底是人才的競爭。而在人才的競爭中，具有攻擊性領導人才的競爭，是取勝之關鍵。
1.時代新現實
鬥轉星移，人類曆史即將步入二十一世紀。
驀然回首，人們發現，在短短的一百年裏，世界發生的變化實在是太過巨大了。
從航天飛機到家用轎車，從手提電話到信息高速公路，從政治到經濟，從科技到文化，天上、地下，衣食住行，人類在生產、生活的每個領域所取得的成就，都是上個世紀哪怕最大膽的預言家都不敢夢想的。
縱觀人類發展的文明史，每到一個關鍵性的曆史時刻，舊的世界秩序總是處在激烈的變動中，科技的進步、政治的革新與經濟的改革是三大標誌。
從18世紀60年代到19世紀30年代，蒸汽機的發明、紡織廠的建立和啟蒙運動的興起，推動了第一次工業革命；而在1889年到1930年的四十餘年間，則是電力的廣泛使用，流水作業的出現和民主運動的高漲。
在21世紀前夜，具有曆史性的變化也同樣發生在我們身邊：中國和俄羅斯走向市場經濟；沒有種族製度的新南非的誕生；光纖傳輸以每秒400億比特速度進行……
正如以色列前外交部長西蒙·佩雷斯所說的那樣：“我們並不僅僅是邁向一個新的世紀，而是正邁向一個新的時代。”
無疑，飛速發展的時代將為人類帶來一個新的經濟、社會和政治秩序，同時也給駕馭時代的領導者帶來了值得思考、探索的現實問題。
(1)對現狀冷嘲熱諷的人越來越多
人們厭煩透了。對於未來，他們感到憤怒、厭惡和悲觀，人與人之間的疏離感比起50年以前更為嚴重。一些人不再為改變而奮鬥，他們隻管跳槽。有為數不少的人對現狀冷嘲熱諷，顯然那些隻對現狀冷嘲熱諷的人是不會投身於改革的。在這樣的氣氛裏，一個領導人怎麼能夠帶動一群看似心不甘、情不願的部屬們?
(2)權力已經轉移了
在你的車子裏，使用電子運算的地方比第一艘由人駕駛的太空船還要多。你家裏的攝影機處理資料的能力，要比IBM360的電腦更強。用來寫這本書的電腦功能，超過1950年以前世界上的任何電腦。我們曾經把安裝在玻璃房裏的電腦主機稱為“主人”，而我們桌上的終端機則是“奴隸”；而在今天的電腦世界中，電腦與人們之間的關係則被描述為“侍者與顧客”的關係，權力已經轉移到人們，亦即顧客的手上。隻要用手指頭一敲電腦鍵盤，人們馬上就能得到資料；這種情形使權力從有頭銜的大人物身上，轉移到掌握工藝與技術的人手裏。這種力量無與倫比，權力的轉移使組織階層間的差距逐漸彌平，並使得組織的重心脫離手握大權的老板掌握，而落入一般人的手中。目前的經營管理技巧，是設計來提供一個以“主人—奴隸”為模式的世界所使用的，那麼，如何在一個以“侍者—顧客”模式為典範的世界裏擔任領導?
(3)我們都是互相關聯的
雖然朱爾斯·佛恩夢想能搭乘氣球在80天內環遊世界，但現在隻要有一個數據機最多在80秒內，你就能從桌前出發，航行全球一周。科學技術已經將這個世界轉變為一個相互關聯的地球村。在東京醒來，你打開CNN頻道，就能了解多倫多正發生些什麼事。正因為有這些電子的聯係，今天你可以發出一分電子指令給遠在半個地球外的工廠，而工人們便能依照指令大量生產產品並在明天交貨。在一個資訊可即時送達、新聞馬上變舊聞的電信世界裏，你將如何去領導?
知識就是新的財富，知識已經取代了土地和資本，成為新的經濟資源。就貨品服務而言，增加知識也就是另一種意義上的增值。你能以其他的理由，解釋軟件製造商微軟公司的股票交易價格比通用汽車公司還要高嗎?這個現象同時帶來了好消息和壞消息。對那些有學位的人而言，它意味著更高的收入和更多的機會；對沒有高中學曆的人或大學肄業的人而言，它表示可能生活水準的降低；對組織和國家而言，它同時意味著，是否能在競爭中成為“適者”而生存，則有賴於勞動者在知識上是否能適應現代社會。在這個資源每天從前門進進出出的世界裏，你要如何去領導?
(4)世界是支離破碎的
除了電子的聯係之外，各地雖然相互關連，但這世界絕對不是一個社區，也許電子的聯係就是造成這個現象的原因。在所有關於全球經濟的討論中，這個世界是一個非常區域化的地方；比起10年前，今天的世界裏有更多的國家。尖銳的民族對立，威脅到國內與國際間的和平；特殊利益團體的遊說，則撕裂了我們的社區感。目前的市場，比起10年前有更多的產品和服務，但它們也將市場變成前所未見的小片斷，新的行銷區域已經變為自成一格的環節。一個領導者要如何去統整如此多元而相異的組合?
(5)新的社會契約
許多龐大的組織，已經以前所未見的腳步進行裁員，縮小規模，並將事業集中在更為少數的幾個產業上。越來越多的工作人員都是臨時約聘，終生雇用的員工則在減少。比起20年前，現在有更多的人，從事自雇性行業，不論這是不是自己的選擇。專家組成的計劃團隊被征募來製造產品、提供服務，或是拍一部電影。當計劃結束以後，他們就要被遣散或是重組。準備就業的學生們被告知，他們在一生中將比上一代人有更多次的職業轉換機會，而且無法和他們的父母一般，長久受雇於相同的雇主。有人告訴我們，忠誠與工作保障已經和恐龍一樣絕跡了，取而代之的是一個新的社會契約。它容許我們以犧牲對追求卓越的承諾，來換取有趣的工作和更多的受雇機會。但是，領導人如何在一個虛擬的組織中，創造出對工作不變的承諾?像“對虛擬組織的承諾”這樣的東西可能會存在嗎?領導人又如何實現新契約中隱而不顯的應許?
(6)重新追尋意義
今天，人與世界之間的關係不斷在轉變，使我們渴望在生活中能獲得更深刻的人生目的。現在，暢銷書的排行榜上包含了討論心理學、文化修養和社區的書籍。價值和美德更被公開的討論，人們也憂慮即將消失的文化遺產。雖然現在在每一個可以想到的學科裏，我們有更多的專家——不論是身體保健或是電腦，然而，家人和朋友們仍然是我們最信賴的資訊來源。因為世界上爆發出“變遷”所帶來的震撼，於是我們試圖憑借探索自己的靈魂和接近誌同道合的友伴，來平息我們的恐懼。領導人如何縮減人與人之間信任感的差距，使他們在這個並不理想的世界中變得更像可信賴的朋友?
麵對這些新的現實，我們可以深切地感到，這是一個機遇和挑戰並存的時代，一個撲朔迷離、充滿變數的時代，也是一個價值觀念重塑、生存競爭殘酷的時代。
問當今世界，誰主沉浮?新的時代需要攻擊型的領導。
2.變革主宰者
阿爾文·托夫勒在其未來學名著《第三次浪潮》一書中預言：未來世界衡量管理的標準不再僅僅是勞動生產率、銷售量和盈利額，而是從社會、環境、信息、政治、經濟、道德等各方麵組成的綜合標準。
確實，在新世紀到來的巨大變動中，人的需求、價值和期望也都隨著周圍環境的更易而變遷，而領導活動——這一在任何時代都以人為對象的活動，最終將受到各種人的因素構成的環境的影響，從而出現重大的變革。
在領導活動發生變革時，所有領導者都會麵臨三個一般的變革問題：如何處理權力和權力協調的問題；如何處理組織成員的焦慮和抵製的問題；如何在轉折期保持控製的問題。如果處理得當，這三個方麵可以成為成功實施變革的有力工具。而一旦忽視了這三個問題，即使最合理的領導活動也會因此受到損害。
這裏有四個實用但有爭議的尺度，可為領導活動進程的計劃和評價提供一種基本框架。第一個也是最重要的尺度是，根據計劃，領導者能真正贏得其未來嗎?哈佛商學院對93個組織的巨大變革運動進行的一項研究發現：有74%的案例在變革中遇到了意想不到的問題，從而使變革運動遭受挫折。研究還表明：在76%的案例中，其改革所花費的時間比計劃的要長。
第二，假設領導者已經實現了其變革，它是否獲得了計劃中的組織功能?如果變革得到了實施但沒有發揮其預期的作用，就不能說獲得了成功。
第三，領導者進行變革的成本是否適度?戰略性變革的成本不會很小。它們需要花費時間和金錢，並會對供應商和顧客帶來破壞性。雖然這些成本不可能減少為零，但是，成功的變革應是成本最小的變革。
最後，在變革的進程中，是否認識到變革對個人——既包括那些離開的人，也包括那些仍留在組織內的人——帶來的成本，並將之減少到了最小程度?戰略性的變革總是會給組織內的成員帶來影響。個人的成本雖然也不可能減少為零，但可以使之最小化。
第一和第二個尺度是相對客觀的尺度，而第三和第四個尺度是非常主觀的。不同的領導者在衡量個人和組織的最小成本上有不同的標準。某些變革的領導者可能願意讓個人和組織付出相當大的代價，以便迅速地達到預想狀態，而另一些領導者則不會。衡量變革的實施成本，將因人、因競爭條件的不同而不同。無論變革對個人和組織帶來的成本有多大，而最根本的挑戰應該是對變革進程的領導管理，從而使組織達到其預期狀態的可能性實現最大化，使結果與計劃相一致，並以對組織和員工的最小成本來實現這一切。