為什麼留不住人?
案例
B公司，某日化產品生產企業。幾年來，公司業務一直發展很好，銷售量逐年上升，每到銷售旺季，公司就會到人才市場大批招聘銷售人員，一旦到了銷售淡季，公司又會大量裁減銷售人員。就這件事，B公司銷售經理陳鴻飛曾給總經理蔣明浩提過幾次意見，而蔣總卻說：人才市場中有的是人，隻要我們工資待遇高，還怕找不到人嗎?一年四季把他們“養”起來，這樣做費用太大了。不可避免，B公司的銷售人員流動很大，包括一些銷售骨幹也紛紛跳槽，蔣總對銷售骨幹還是極力挽留，但沒有效果，他也不以為然，仍照著慣例，派人到人才市場中去招人來填補空缺。
終於出事了，在去年B公司銷售旺季時，跟隨蔣總多年的陳鴻飛和公司大部人銷售人員集體辭職，致使B公司銷售工作一時近乎癱瘓。這時，蔣總才感到問題有些嚴重，因為人才市場上可以招到一般的銷售人員，但不一定總能找到優秀的銷售人才和管理人才。在這種情勢下，他親自到陳鴻飛家中，開出極具誘惑力的年薪，希望他和一些銷售骨幹能重回B公司。然而，這不菲的年薪，依然沒能召回這批曾經與他多年浴血奮戰的老部下。
直到此時，蔣明浩總經理才有些後悔，為什麼以前沒有下功夫去留住這些人才呢?同時，他也陷入了困惑，如此高的薪金，他們為什麼也會拒絕，到底靠什麼留住人才呢?
分析
人才流失不單是B公司，也是許多企業普遍頭痛的問題，而B公司留不住人才，在激勵、內部溝通等機製上存在許多問題，但造成這些問題的關鍵在於對人才的不重視，缺乏正確的人力資源觀。B公司的管理是傳統的以“事”為中心，而不是以“人”為中心的管理。這一點，也可以從B公司組織結構中看出，B公司隻是在辦公室下設了一個人事主管，從事的隻是員工的考勤、招聘、檔案管理等簡單的人事管理。
要想留住人才，首先就要樹立現代的人力資源觀念。
資源觀：現代的人力資源觀認為對人力的投入不是一項花費，是一項投資，而且這種投資是有產出的，並能不斷產出更多的回報。國外許多知名企業在這方麵做得非常成功，摩托羅拉公司前培訓部主任就說過：我們的(培訓)收益大約是所投資的30倍。而B公司的高層領導卻認為人事管理是花錢而不是賺錢的事務，是一種應該盡量減少的開支，幾年來，B公司一直是需人就到市場上去招，幾乎沒有對員工進行過培訓。重視短期投資回報率，沒有樹立長期人才投資回報觀，這也正是中國許多企業普遍存在的現象。
戰略觀：現代的人力資源管理是企業經營戰略的一部分，這要求企業圍繞戰略目標，係統地看待企業人力資源管理，以指導整個人力資源工作。高層決策者在製訂戰略時，應同步思考未來發展所需要的人力配置。
在B公司，人事主管無權參與公司的戰略規劃和重大決策。去年，B公司收購一家生物製藥廠，對於這項重大決策，人事主管事後才知道。收購不久，由於缺乏該項生物技術的專業技術人員，不到幾個月，該廠就被迫停產。可見，這種傳統的人事管理必然造成當公司戰略規劃發揮作用時，卻得不到人力支持的現象。
全局觀：在B公司，包括中國許多企業都存在著這樣一種觀點，認為人力資源管理隻是人力資源部的事。而事實上，不論是人力資源部，還是其它部門，都會被圍繞“人”的係列問題所包圍，人力資源的管理是全體管理者的職責。人力資源管理的大部分工作，如對員工的績效考核、激勵等，都是通過各部門完成的，人力資源部這時主要起協調作用。
要想留住人還需要有效的人力資源開發手段、方法和技術。而B公司在這方麵的工作幾乎是空白。
由此可見，采取傳統的人事管理的B公司，造成今天這種局麵是必然的。
解決方案
導入有關人力資源管理培訓，以提升全體管理人員的觀念和技能；
成立人力資源部，讓行政副總兼任經理，以便充分發揮人力資源部的作用；
建立以崗位分析為起點，績效考核為中心，薪酬分配為結合的基礎人力資源管理體係；