臨危受命，掌握大局
臨危受命是對攻擊型領導的智力、心理、經驗的一次全麵檢驗，要想走出困境，攻擊型領導人必須主動出擊，調動起全麵的攻擊力，才能真正掌握大局。
1.危難的挑戰
受命於危難之際，最關鍵是如何盡快地控製大局。
首先，應向下屬講清楚麵臨的危機，找出其根源，用堅決、果斷、明快的攻擊風格號召下屬團結一致，證明自己作為核心領導完全有能力領導下屬戰勝危機。
其次，為有效地貫徹自己的攻擊方案提供組織保證，一般說來需要程度不同地更換一批中下層領導，甚至是上層領導。
再次，必須在盡量短的時間內提出明確的攻擊目標，勾勒出一幅克服危機，逐步走向勝利的藍圖，鼓勵、號召下屬，最後，要主動出擊，才能掌握主動權，進一步控製局勢。
受命於危難之際的攻擊型領導，利用自己堅決果斷、雷厲風行體風，給人以震動使人油然而生敬畏之心，從而自覺接受、維護其領導。
撒切爾夫人有句名言：“人願意屈服就盡管屈服，但我不會。”她在西方文化中給人留下了一個攻擊型領導的印象——堅決果斷。對於政治家和經理人而言，沒有什麼比舉棋不定和優柔寡斷更可怕的了。扮演攻擊型領導這個角色最主要的因素莫過於創造一個決策果斷的名聲。特別是在危難之際，決策果斷會使一位領導人看上去更像一個領導，問題是如果不經考慮就立即作出決策，結果可能很糟糕，所以在施放煙霧之後必須仔細分析和評估。果斷的形象可以從下列公式中創造出來：
顯示出活力。
語言的運用。
小題大作。
假如你想成功，多顯示點活力就夠了：講話的簡明、步伐的堅定、短頭發，都給人充滿活力的感覺。千萬謹慎，不要顯出孩子氣，或過分的熱情與焦慮，這些都會損害形象，但可以培養一點易變的、不耐煩的情緒。
如果你說起話來擲地有聲，別人就會以為你處事決斷，造成一種大權在握的印象，亦可以防止潛在的攻擊，邱吉爾就是這樣的攻擊型領導。他在二次大戰時的一段演講就充分表明出這種特質。“由於希特勒對歐洲海域的控製，我必須向議會提出我們戰略的位置所麵臨的巨大困難，這種困難遠遠超過上一次戰爭。
事實上，……早在一九四○年初……大多數海軍和陸軍的專家應該告訴我們，拯救英國的問題幾乎是希望渺茫的。”邱吉爾的語言不但消除了民眾的疑惑，還搶先一步發起攻擊，給人的印象是國家的困境完全是由政府不能控製的因素造成的：“我們都在同一條船上，參與的人飽受苦難，但我希望他們仍能堅持下去。發動人民起來戰鬥，是國家和議會賦予首相的神聖責任，而在這樣一場戰爭中，這種權力無法顧及某些人感情。如果我們贏了，沒有人會在意，如果我們輸了，也就沒有人再有機會在意了。”這篇演講有效地表達了全權委任的假設，“飽受了苦難”把人的注意力從錯誤分析上引開，談及權力並暗示首相可以而且應該不理會任何異議。
至於結論，也同樣極具代表性：“我們的事業有高潮，也會有低穀，少不了絕望和痛苦，更少不了失敗……錯誤總是難免的，有時明明是正確的，但稍不留神就變成了錯誤，更多的時候我們從錯誤中吸取了經驗，使其變成正確。”在這裏，邱吉爾已為自己留下退路，他使人相信戰爭是不可避免的，一切災難都源於戰爭，而絲毫沒有提及他自己的錯誤。
領導人也許會覺得自己鍛煉口才的機會太少了。其實這篇演講隻需稍做修改，便可運用到管理上：“生意中有高潮，也會有低穀，少不了失望，更少不了攻擊的失敗……錯誤總是難免的，有時甚至正確也會變成我們的錯誤。當然，如果我們吸取了經驗，情況可能恰恰相反。”邱吉爾也深知用語言為他開脫錯誤的價值，他在為紀念“威爾斯王子號”和驅逐號戰艦發表講話時說：“菲利浦海軍上將的指揮是絕對可靠的，精心策劃的攻擊行動不能說沒有一點危險，但與我們反複采取的類似行動在原則上沒有什麼不同……我們有理由相信，生命的損失遠比原先預料的要少。”誰說那是個可靠的行動?我們之所以相信，僅僅是因為有人這樣告訴我們。這一段話同樣也可以用在管理上：“我們進行的是一項完全可靠的、精心策劃的行動。不能說沒有一點風險，但與我們反複進行的類似活動在原則上沒有什麼不同……我們有理由相信損失遠比原先預料的要少。”這種模式可以用來解釋任何失敗：
①強調這項計劃是可行的，而且是有先例的。
②提出冒險因素。
③樂觀指出情況比預期好，以減輕緊張程度。
日常的事件也提供了可以利用語言力量的好機會，例如：
①“對這件事你需要作一個決定……”
②“對這件事我必須給你一個指示……”
③“選擇的餘地是……”