“現在，我們來考慮壞的方麵。第一，如果你增加租金，你不但不能從我這兒增加收入，反而會減少收入。事實上，你將一點收入也沒有，因為我無法支付你所要求的租金，我隻好到另外的地方去開這些課。”
“你還有一個損失。這些課程吸引了不少受過教育、修養高的人到你的飯店來。這對你是一個很好的宣傳。事實上，如果你花費5000美元在報上登廣告的話，也不能像我的這些課程一樣能吸引這麼多的人來你的飯店。這對你們來講，不是價值很大嗎？”
卡耐基邊說邊把這兩項壞處寫在“弊”的下麵，然後把紙遞給飯店的經理，說：“我希望你好好考慮你可能得到利和弊，然後告訴我你的最後決定。”
第二天，卡耐基收到一封信，通知他租金隻漲50％，而不是漲3倍。
卡耐基沒有提自己的要求，隻是很理性地為飯店經理分析了利弊，就得到了減租。
不論做什麼事，人們都需要選擇如何去辦。選擇的目的就是為了權衡利弊得失。在權衡的過程中，就要理性地分析問題。隻有理智壓過了情緒才有可能產生高效的決策。
國際商用機器公司的總經理沃森先生就是一個善於通過分析問題，找到關鍵性問題的人，他不僅善於和廠長、經理、專家們打交道、交朋友，而且經常深入到顧客和工人之中，了解產品情況，找出症結，做出決斷。
一次公司召開銷售經理會議，各地分支機構的經銷負責人在會議上提出了一大堆問題。為了強調各自問題的嚴重性和迫切性，他們都準備了詳盡的材料。分別標明“設計中的問題”、“生產中的問題”，討論了很長時問也沒理出頭緒。會議陷入了僵局。
這時，沃森先生站了起來，他慢慢地踱到桌子麵前，突然用手猛地一掃，材料飛得滿屋子都是。他大聲說：“這裏沒有這類問題那類問題，所有的問題隻有一個，就是我們對顧客沒有充分的注意和關心！”說罷他大踏步走出了會議室。
會議繼續進行著，這次他們在討論總經理留下的唯一問題。他們關心顧客，改善售後服務，製訂了很多很好的措施和辦法，還打出了自已的廣告：“國際商用機器公司意味著服務。”
沃森這一口號變成了全體職工必須遵守的信條，並且在實施過程中不斷完善，使每一個人都牢記在心，為提高服務質量達到了狂熱的程度。
世界知名的管理顧問大師彼得·德魯克在診斷問題時，總是先推開雇主提出的一大堆難題，轉向客戶問：“你最想做的事情是什麼？你為什麼要去做呢？你現在正要做什麼事？你做這件事的意義是什麼？”
德魯克從不替客戶“解決問題”，而是替客戶“界定問題”。
他總是改變客戶所問的問題，提出一連串的問題反問客戶。其目的是要幫助客戶認清問題、分析問題，然後讓客戶自己動手去解決那個最需要處理的問題。
我們往往為了追求結果，而沒有耐心花時間去理性地分析問題。我們常常隻花幾分鍾就提出問題，甚至數年去解決一個不重要的問題。其實我們隻要分析問題，把問題簡單化、明確化、重要化（即判斷出問題的重要性），那麼問題就解決了一半。
人在完全理性下能夠實現效用最大化。但是，理性地處理問題的基礎是來自對客觀事實的正確判斷，來自知識的積累和綜合的分析，尤其不要跟風和人雲亦雲。再者，分析問題不能局限於問題本身，要看到更廣闊的背景才有利於正確判斷。還有就是，展開想像應有尺度，不要盲目想像，一定要尊重事實，切忌胡思亂想。這樣，做事才能避免複雜、混亂的局麵。
讓事情變得簡單的方法就是減去那些無足輕重的雜事，明確事物的實質，理性地分析問題，唯有這樣才能做出正確的判斷。若對繁雜的事情不能理性地分析把握，就不能充分認識事情的本質，也就無法高效地解決。帶著思考去工作
有兩個同齡的年輕人同時受雇於一家店鋪，並拿同樣的薪水。
可是一段時間後，叫小王的那個小夥子漲了薪水，而叫小李的那個小夥子卻沒有漲。小李很不滿意老板的不公正待遇，終於，有一天他到老板那兒發起了牢騷。老板一邊耐心地聽著他的抱怨，一邊在心裏想怎樣向他解釋清楚他和小李之間的差別。
“小李，”老板說，“你現在到集市上去一下，看看今天早上有什麼賣的。”
小李很快從集市上回來向老板彙報說，集市上隻有一個農民拉了一車土豆在賣。
“有多少？”老板問。
小李趕快又跑到集市上，然後回來告訴老板一共40袋土豆。