一隻水桶能裝多少水取決於水桶中最短的一塊木板，而不是最長的那塊木板。
盛水的木桶是由許多塊木板箍成的，盛水量也就是由這些木板共同決定的。
若其中一塊木板很短，則此木桶的盛水量就被短板所限製。這塊短板就成了這個木桶盛水量的“限製因素”。若要使此木桶盛水量增加，隻有換掉短板或將短板加長才可以。所以這一規律被總結為“水桶定律”、“水桶原理”，也常稱為“短板理論”。這一理論是由美國管理學家彼得提出的。根據這一定律還得出兩個推論：其一，隻有桶壁上的所有木板都足夠高，那水桶才能盛滿水；其二，隻要這個水桶裏有一塊不夠高度，水桶裏的水就不可能是滿的。
有一個華訊員工，由於與主管的關係不太好，工作時的一些想法不能被肯定，從而憂心忡忡、工作興致不高。剛巧，摩托羅拉公司需要從華訊借調一名技術人員去協助他們搞市場服務。於是，華訊的總經理在經過深思熟慮後，決定派這位員工去。這位員工很高興，覺得有了一個施展自己拳腳的機會。去之前，總經理隻對那位員工簡單交待了幾句：“出去工作，既代表公司，也代表你個人。怎樣做，不用我教。如果覺得頂不住了，打個電話回來。”
一個月後，摩托羅拉公司打來電話：“你派出的兵還真棒！”“我還有更好的呢！”華訊的總經理在不忘推銷公司的同時，著實鬆了一口氣。這位員工回來後，部門主管也對他另眼相看，他自己也增添了自信。後來，這位員工對華訊的發展做出了不小的貢獻。
華訊員工的例子表明：注意對“短木板”的激勵，可以使“短木板”慢慢變長，從而提高企業的總體實力。人力資源管理不能局限於個體的能力和水平，更應把所有的人融合在團隊裏，科學配置，好鋼才能夠用在刀刃上。木板的高低與否有時候不是個人問題，是組織的問題。
在家電的舞台上，百家爭雄，然而海爾卻一步一個腳印地跑在最前列。為什麼？不是海爾的資本比別人厚，引進的國際人才也並不比別人多，人才素質也不比別人高……一句話，海爾的“高木板”並不多，但他們有一個好的團隊，其整體績效就不比任何“高木板”差。
所以，在加強水桶盛水能力的過程中，不能夠把“高木板”和“低木板”
簡單地對立起來。每一個人都有自己的“高木板”，與其不分青紅皂白地趕他出局，不如發揮他的長處，把他放在適合他的位置上。
若僅僅作為一個形象化的比喻，“水桶定律”可謂是極為巧妙和別致的。但隨著它被應用得越來越頻繁，應用場合及範圍也越來越廣泛，已基本由一個單純的比喻上升到了理論的高度。這由許多塊木板組成的“水桶”不僅可象征某一個員工，也可象征一個企業、一個部門、一個班組，而“水桶”的最大容量則象征著整體的實力和競爭力。
一個企業要想成為一個結實耐用的水桶，首先要想方設法提高所有板子的長度。隻有讓所有的板子都維持“足夠高”的高度，才能充分體現團隊精神，完全發揮團隊作用。在這個充滿競爭的年代，越來越多的管理者意識到，隻要組織裏有一個員工的能力很弱，就足以影響整個組織達成預期的目標。而要想提高每一個員工的競爭力，並將他們的力量有效地凝聚起來，最好的辦法就是對員工進行教育和培訓。企業培訓是一項有意義而又實實在在的工作，許多著名企業都很重視對員工的培訓。