保持親密的重要方法，乃是保持適當的距離。
“刺蝟”理論說的是這樣一個故事：兩隻困倦的刺蝟，由於寒冷而擁在一起。可因為各自身上都長著刺，刺得對方怎麼也睡不舒服。於是它們離開了一段距離，但又冷得受不了，於是又湊到一起。幾經折騰，兩隻刺蝟終於找到一個合適的距離——既能互相獲得對方的溫度又不至於被紮。這一理論強調的是人際交往中的“心理距離效應”。運用到管理實踐中，就是領導者如要搞好工作，應該與下屬保持親密關係，但這是“親密有間”的關係，是一種不遠不近的恰當的合作關係。與下屬保持心理距離，可以避免下屬的防備和緊張，可以減少下屬對自己的恭維、奉承、送禮、行賄等行為，可以防止與下屬稱兄道弟、吃喝不分。這樣做既可以獲得下屬的尊重，又能保證在工作中不喪失原則。一個優秀的領導者和管理者，要做到“疏者密之，密者疏之”，這才是成功之道。
法國前總統戴高樂就是一個很會運用刺蝟理論的人。他有一個座右銘：“保持一定的距離”！這也深刻地影響了他與顧問、智囊和參謀們的關係。在他十多年的總統歲月裏，他的秘書處、辦公廳和私人參謀部等顧問和智囊機構，沒有什麼人的工作年限能超過兩年以上。他總是對新上任的辦公廳主任這樣說：“我使用你兩年，正如人們不能以參謀部的工作作為自己的職業，你也不能以辦公廳主任作為自己的職業。”這就是戴高樂的規定。這一規定出於兩方麵原因：一是在他看來，調動是正常的，而固定是不正常的。這是受部隊做法的影響，因為軍隊是流動的，沒有始終固定在一個地方的軍隊。二是他不想讓“這些人”
變成他“離不開的人”。這表明戴高樂是個主要靠自己的思維和決斷而生存的領袖，他不容許身邊有永遠離不開的人。隻有調動，才能保持一定距離，而惟有保持一定的距離，才能保證顧問和參謀的思維和決斷具有新鮮感並充滿朝氣，也就可以杜絕年長日久的顧問和參謀們利用總統和政府的名義營私舞弊。
通用電氣公司的前總裁斯通在工作中對待中高層管理者時亦是如此。在工作場合和待遇問題上，斯通從不吝嗇對管理者們的關愛，但在業餘時間，他從不要求管理人員到家做客，也從不接受他們的邀請。正是這種保持適度距離的管理，使得通用的各項業務能夠芝麻開花節節高。
另外，在企業管理中，工作團隊形式的不同也將決定管理距離的遠近。
這種團隊通常並不一定要在一起工作，但他們可能每周抽出幾個小時去討論如何提高產品質量，如何增加銷售業績等組織上的問題。比如說項目小組或上世紀80年代在歐美盛行的質量圈。工作在這樣團隊中的管理者，平時並不需要較多的管理工作。通常人們更關注領導者的權威、協調能力和決斷力。所以通常他們對組織中領導與成員的關係並不很在意，他們更樂意於把領導與成員友好的關係看成是一種純私人的交往，因為他們通常認為自己不會在這個組織呆的很久，今天的領導關係可能轉眼就不存在了。所以通常這種團隊的領導與成員關係可遠可近。
這種團隊是當今較流行的團隊。通用汽車公司、施樂公司、百事可樂等都是推行自我管理團隊模型的典型代表。這種組織通常有很強的團隊精神，但是也有其不完美的地方。相對來說，組織內部成員管理起來比較混亂。大家都覺得自己無權幹涉對方，或這件事情不是由自己負責的，所以不該過問。但如果你是這個團隊上一層的管理者，你就要非常注意對這種團隊的監控了，當然也包括授權工作。因為你的一舉一動都可能讓組織中的成員感覺到你對某人的偏愛，甚至在組織中形成潛規則。但同時，你又不得不和組織中部分成員保持良好的溝通關係，更甚者是私人關係，以便更好地了解到組織的一些決策和大家對一些問題的看法。並把這些情報類的資料作為日後管理和決策時的參考依據。
所以在這樣的團隊中，管理者通常在表麵上和員工保持近似相等的距離，但在私下，又不得不有所進一步交往。
傳統型團隊