一個企業的發展，需要員工不斷地落實領導所製定的計劃，不斷地努力落實自己的責任，隻有這樣，才能促進企業不斷成長壯大。可以說，落實責任是一個企業發展的先決條件，沒有落實，自然就沒有成就的取得。然而怎樣才能做到落實呢？這就需要每一名員工具有一種責任感，一種勇於負責的心態。
責任是落實的靈魂，我們要找到能夠完美落實責任的人，並把他安放在相應的崗位上，從而促進責任製度化，確保落實的到位。
一、責任製度化的一般認識
一個優秀的執行者，不僅要敢於承擔小的責任，而且更要懂得在重大執行、緊急情況下，不推卸責任，不死板執行，而是運用自己的智慧，做出正確的判斷，避免損失甚至是災難的發生。當然，還得回到“責任心”問題上來，僅僅具有“責任能力”是不夠的，還必須具有“責任心”：無論做什麼工作，沒有強烈的責任心、強烈的責任意識是不可能完成的。
同時，和員工的盡職盡責相對應，企業也要肩負一定的責任，包括對員工的責任、對社會的責任等，構築起對等的、公平的責任體係。
（一）責任心是員工最基本的素質
假如一個具有責任能力的人，卻沒有責任心，那麼他很可能千方百計地去推卸責任，盡量少承擔責任，那麼，再高的責任能力也等於零，因此，責任心和責任能力同等重要。
張廷到達盛公司有近半年了，是公司銷售部門的骨幹力量，他所負責的市場更是一片繁榮。正當公司準備提升他做部門經理時，金總突然把他給辭退了。公司員工均非常納悶，感覺不解。有人就問金總為什麼？金總說：張廷在妻子懷孕時去嫖妓被派出所抓進去了。
金總說：“我且不論政府如何處理張廷嫖妓事件，但一個在妻子懷孕時不去照顧家庭的人，我是堅決不任用這個不負責任的人的。我對員工要求很簡單，負責任是員工最基本的素質。公司不僅對現有的員工進行人文道德教育，在招聘新員工的時候，還重點考察應聘人員的人品道德素質。凡是為人不厚道、對父母不孝順的人堅決不用。離過兩次婚的，一律不錄用。試想，一個對家庭都不負責的男人，還會對公司負責嗎？”
“企業也是一個大的家庭，如果一個人與妻子、兄弟姐妹的關係都處理不好，進入企業也很難和同事、工友處理好關係。”金總認為，是否孝順以及兄弟姐妹之間是否和睦，是員工道德修養的一部分。“不管你以前是否孝順，與兄弟姐妹的關係處理得是否很好，但你進入企業後不孝順的就要改變，不孝順在我們企業就沒有生存的土壤。”人多了，公司要考察每個人以前是否孝順父母有些不現實，金總認為，公司要創造一種氛圍，建立注重人文道德思想的企業文化，要讓每名員工懂得孝順。大環境有了，即使有人不孝順，也融不到這個大環境中來，他要想融入這個大環境，就要改變自己。
“另外，為什麼離過兩次婚的人不要？”金總解釋說，每個人都有犯錯誤的時候，但不能總是犯同一個錯誤。“第一次離婚可能會有一些客觀原因，但第二次再離婚，就不能再找這樣的借口了。這種在同一個問題上犯同樣錯誤的人，不利於企業的發展。”
“不管你學曆咋樣，能應付工作中的問題，能為企業創造效益就行。”金總說，他以前是這樣要求他的員工的。通過幾年的運轉，企業效益有所轉變。但去年企業發生的兩起員工攜帶貨款“蒸發”事件，讓陷入困惑之中的金總明白而改變了過來，“學曆再高、能力再強，品德不行，還是白搭啊”。
“中國的傳統文化中，孝順是道德觀的一個方麵，忠和孝又是聯係在一起的，一個人孝順了才會忠誠，如果不孝順肯定就不會忠誠。企業用孝順的人，實質就是在選拔忠誠企業的人。考察應聘人員的品德，這是就業市場發出的一個新的用人信號，讓就業者看到個人修養在就業時的重要性。”金總說，這種要求不同於個別企業招聘時帶有歧視性的限製條件，而是對應聘人員的品德、整體素質提出了更高的要求，讓現在浮躁的人更能明白：負責任是人最基本的素質。
從金總身上，我們可以看出企業從重視學曆到重視能力、再從重視能力到目前重視品德，說明中國企業用人的觀念在逐步轉變，也日趨成熟和進步。重視人的品德，體現了企業用人日趨理性、成熟。這是企業用人製度在轉變。企業用人的主要目的是為企業創造效益，選擇合適的人做適合他做的事。不少用人單位的負責人均稱，在如今的人才市場，已不再是唯學曆和能力為標準了，“人品第一重要”。在評價人才時過分強調學曆的作用，致使不少人急功近利，想方設法弄一個文憑，給自己貼上一張“人才”的標簽，而非努力提高自己的能力和水平。然而隨著社會的發展，一些用人單位冷靜思考後，轉變了用人思路，在引進人才時不隻看學曆，在要求實際工作能力的同時更看重員工最基本的素質：責任心。
（二）員工的責任心
強烈的責任心，是每位員工做人做事的最基本準則之一，是衡量每個打工者良好心態、主人翁意識的判斷標準之一，是每個人人生觀、價值觀的直接體現，是每個人做好工作、獲得上司認可和在公司存在價值的前提條件，更是一個人能力發展得到良好提升和未來職業規劃最佳成長的綜合素質之全麵反映。
知名的沃爾瑪商場要招聘一名收銀員，幾經篩選，最後隻剩三位小姐有幸參加複試。複試由老板親自主持，第一位小姐剛走進老板辦公室，老板便丟了一張百元鈔票給她，並命令她到樓下買包香煙。
這位女孩心想，自己還未被正式錄用，老板就頤指氣使地命令她做事，因而感到相當不滿，更認為老板故意傷害她的自尊心。因此，老板丟出來的錢，她連看都不看，便怒氣衝衝地掉頭離開。她一邊走，一邊還氣呼呼地咒罵：“哼，他憑什麼支使我，這份工作不要也罷！”
第二位女孩一進來，也遇到相同的情況，隻見她笑眯眯地接了錢，但是她並沒有用它去買煙，因為鈔票是假的。由於她失業許久，急需一份工作，隻好無奈地掏出自己的一百元真鈔，為老板買了一包煙，還把找回來的錢，全交給了老板。不過，如此盡職賣力的第二位麵試者，卻沒有被老板錄用。因為，老板錄用了第三位麵試的小姐。原來，第三位女孩一接到錢時，就發現錢是假的，她微笑著把假鈔還給老板，並請老板重新換一張。老板開心地接過假鈔，並立即與她簽訂合約，放心地將收銀工作交給她。
三位麵試者有三種截然不同的應對方式。第一個麵試者的心態，是多數老板最害怕的類型，畢竟，隻會用情緒來處理事情的人，誰也不敢將工作托付給他。第二位麵試者的處理方式，則是最不專業的表現，雖然委曲求全的人比較有敬業精神，但萬一真的遇到重大問題，老板需要的不是員工委曲與退縮，而是冷靜與理性的處理能力。於是，第三位麵試者成功了，因為在這件小事上，她充分表現出責任心和專業能力。
員工的責任心，就是企業的防火牆。其實許多企業巨人轟然崩塌與員工的責任心缺失有關；員工的責任心缺失，又與企業培養員工責任心的能力不強有關。
要想讓每一名工作人員的責任心都充分體現出來，必須首先讓員工學會遵守工作流程，嚴格按工作標準工作，不違反工作製度，自覺接受組織監管。要做到這一點，必須對員工進行培訓、教育。
何為培？就是培土、培養，在樹苗四周堆上土叫培，目的有二：一是保護樹苗不被風刮倒；二是保養，為樹苗添加養料。何為訓？就是告訴人們不該做什麼。訓導，就是告訴人們應該做什麼，應該怎麼做；訓練，就是反複做，把應該做的事情按正確的方法反複演練。
建議企業通過培訓教育，讓員工自覺自願地反複做正確的事情，把演練和實戰相結合，對業務流程熟悉、對業務標準形成條件反射，形成統一的行為模式和企業氛圍，才能提高整個組織的責任心，構建企業的防火牆。
（三）企業的社會責任
這裏，蕩開一筆，從員工的責任兼談一下企業的責任。企業的責任主要指要向員工負責、要向社會負責。向員工負責很好理解，就是員工為企業作貢獻，企業要相應地盡到自己的責任，包括發放薪酬、提供福利、關愛員工等。對於企業的社會責任，很多企業卻知之甚少或者不願意認真履行。
近幾年，企業社會責任已成為新興熱門詞彙，在企業的簡介中、在新聞發布會現場，我們總能從企業家的發言或對企業的介紹中，聽到、看到眾多與社會責任相關的信息。實際上，社會責任一直以來都是支撐企業持續發展的基石之一。隻是在市場競爭日趨激烈的今天，越來越多的企業更為注重社會責任，而社會也普遍將社會責任作為評價企業的標準之一。
然而，盡管言必稱社會責任的企業眾多，但怎樣履行社會責任才能使其成為企業的核心競爭力和可持續發展的推動力？筆者認為，隻有在“上下”、“左右”四大方麵切實下功夫，方才是一家真正意義上履行社會責任的企業。
社會責任在一般人的觀念裏大都是企業高層的事情，尤其對跨國公司而言，社會責任履行與否、如何履行甚至僅僅是由總部來做出決策。其實不然，社會責任需要由上至下的連貫、係統與統一。
首先，企業的總部、各公司的高級管理層需要具備強烈的社會責任感，要有充足的履行社會責任的意識。在此基礎上，更應該形成一套企業履行社會責任的常態化機製，並將這一機製納入企業的中長期發展戰略之中，與之融為一體，成為企業整個經營管理的重要組成部分。
其次，在這個基礎上，企業應該通過培訓等方式使其各分公司、部門管理人員以及普通員工都具有相當的社會責任感，並在一個個具體的工作崗位上形成一種常態化的社會責任意識。比如，像沃爾瑪這樣的零售企業，衡量其社會責任不應該僅僅流於企業總部或管理層，更應該從其門店一線員工的社會責任意識來加以衡量。要知道，隻有當企業上上下下的管理者、員工無不具備了足夠的社會責任感之時，企業方才具備了將社會責任發展成為企業核心競爭力的可能。
再次，社會責任感絕非紙上談兵的考核和條條框框的文字標準，而應該通過讓管理者和員工參與到一些具體的、定期的社會責任行動中，甚至通過日常的工作、對客戶的服務來加以體現和提升。
要真正履行社會責任，還需要企業“左手產品質量、右手社會責任”，以確保產品質量為大前提，在此基礎上，注重公益慈善、環保、勞動用工等多方麵社會責任的履行，齊頭並進。
這兩年，因企業的產品質量問題而導致的各種“門”事件、食品安全事件屢見不鮮、接踵而至，令消費者防不勝防，甚至引發消費恐慌。造成這些事件的企業，在問題暴露之前，其社會形象都還不錯。有些企業產品質量一般，甚至常因質量問題屢遭投訴。但奇怪的是，這些質量一直未有改進的企業，卻常常熱衷於各種所謂的公益的、能體現社會責任的活動。這就不能不說明當前企業履行社會責任中存在的一種嚴重失衡現象：即，輕視產品質量層麵的直接社會責任，過於追求通過慈善捐贈等方式所帶來的“麵子”上的社會責任“表現”。
這種失衡現象，又恰恰說明了這些企業對社會責任的曲解和誤讀。在他們看來，履行社會責任是一種極具投資回報比的“軟性廣告宣傳”和“高級公關方式”，更是當企業產品質量等各種問題出現時的“護身符”。
事實上，這是一種大錯特錯，但又見怪不怪的企業社會責任觀。尤其是在當前，不少所謂的公益組織、慈善機構也充分迎合部分企業這種病態的心理，讓這些企業有了偌大的舞台來施展他們所謂的社會責任“心腸”、來加厚他們的這件叫做“護身符”的外衣。
然而，不管在任何行業、任何市場中，產品質量始終是企業的生命。提升產品質量、確保產品品質和售後服務是任何一家企業對社會和消費者應盡的基本責任。萬萬不能無視產品質量、售後服務等與消費者利益密切相關的責任，而僅以為捐點錢就是履行了社會責任。否則，這就是一種病態的社會責任觀，對企業和社會發展均無益處。
消費者利益與社會利益直接相關，消費者本身就是社會的一分子，因此，連消費者利益都無法保障的企業，也就無任何社會責任可言。
不僅如此，即便對於那些產品質量有保證、售後服務有保障的企業，或許其在環境保護、勞動用工等方麵都未能盡職盡責。因此，在企業大手筆捐贈和熱衷慈善活動的同時，更應該將社會責任以具體的、細微的、持續的行動和活動加以常態化。比如，在企業所開展業務的地區切實履行其環保義務，在城市社區甚至鄉鎮農村做一些尊老愛幼的簡單小事兒，隻要堅持做好，都將是一種社會責任的充分體現。
可惜的是，與我們經常在大眾媒體見到企業大手筆捐贈的“壯舉”相比，這樣的小事兒在生活中遇到的還不夠多。而經常遇到的是，企業那些與消費者直接接觸的員工，並非發自內心的微笑、差強人意的服務等舉不勝舉的現象。這些現象或許能進一步說明，隻有切實做到企業上下之間的連貫統一，產品質量、社會責任等左右兩方麵的齊頭並進，方才是真正意義上履行社會責任的合格企業。也隻有這樣的企業，才能在日趨激烈的競爭中，將社會責任鍛造為企業持續發展的核心競爭力。
（四）案例故事：達能CEO談企業責任
在如今的時代，像我這樣的企業領導者都亟需回答一個被忽視了很久的問題——企業在社會中應當扮演怎樣的角色。
多年來，無論你同意與否，人們都想當然地認為上市公司唯一的追求就是不斷增加股東價值，一次次地實現更高的業績目標。這樣一種關於企業角色的狹隘觀念已經把我們引入了一條死胡同。同時，這也是我們應該從當前危機中吸取的主要教訓之一。
首先，對於利潤無止境的追逐是難以持久的。我們往往被回報率蒙蔽了眼睛，10%，15%，或者20%，甚至25%，而把一個真理拋之腦後，這棟紙牌搭成的大廈終究有一個極限，逾越之後必然就是崩潰。不久前，我們剛剛逾越了這道極限，其殘酷的後果昭然若是。
其次，單純追逐利潤的增長方式還帶來了另一種令人擔憂的後果，侵蝕了企業和其他相關方的合作紐帶——供應商、雇員、客戶以及所在的社區，這些都會為企業帶來財富，而其中有些人會感到其合法利益經常被企業所忽視。
當前的危機確實讓人們看得越來越清楚，我們曾忽視了這樣的現實，不同的行業、企業、利益相關集團都是相輔相成的，忽視了這一點非常危險。我們看到，短短幾個星期，危機就從金融界蔓延到工業界，從華爾街蔓延到上海和馬賽，不僅如此，我們還發現在脆弱的大環境中，即使最繁榮的行業也搖搖欲墜——這不啻為一記警鍾，沒有人可以獨善其身，隻有團結互助才能共渡難關。其實，常識也告訴我們，任何有機體都無法在沒有養分的環境或者不毛之地欣欣向榮地生長。同樣，保護所在地的經濟和社會環境，也就是其生態係統，符合企業自身的利益。
當然，企業必須為股東創造價值，因為如果沒有股東的投資，也就沒有任何經濟發展可言。但是，通過自身的投資，企業還必須要為其他利益相關者創造價值和財富。長遠來看，企業所在的環境健康發展對於企業自身的成功至關重要。這就是企業必須承擔社會功能的基本理由。
問題的關鍵不在於我們是否應該贏利。如果一個經理人不知道企業長期成功的基本前提就是滿意的利潤水平，那麼他隻能把企業引入絕境。相反，我們必須捫心自問，如何確保長期穩定的贏利，如何將利潤進行投資，並考慮到不同利益相關者的訴求和利益。也就是說，我們需要找到恰當的方法，在日常工作中有效地把握難以避免的衝突，合理權衡效率和安全之間、短期和長期之間、個人和集體利益之間的矛盾。
過去的近40年中，管理和權衡這些矛盾衝突是達能追求企業成功和社會進步兩大承諾中的重要一環，這已經深深地融入了我們的DNA。
達能的人力資源政策同樣受到這種承諾的指導，體現在諸多領域的開創性項目，比如培訓、參與國際工會以及分享利潤。同時，這些做法和我們不斷提高效率的努力並行不悖。當然，在某些情況下，我們必須在提供就業方麵做出艱難的決定，不過我們必須充分考慮到做出這些決定的時機，企業必須有時間和資源來負責任地處理該決定帶來的後果，減少對社會和人員的影響。也就是說，隻有當企業有盈利的時候，而非已然困難重重，無法顧及其責任的時刻，來做出這種決定。
當我們和達能之外的夥伴打交道的時候，追求企業成功和社會進步的兩大承諾就體現在環保措施以及社會性項目中，比如與Muhammad Yunus的合作。無論是與供應商或分包商合作，還是在其他我們提供崗位的領域，我們都會在日常工作中考慮如何推動商業生態係統中的經濟和社會進步。
我們已經設立了一係列的機製來支持世界各地與本地經濟的發展，然而在當前的商業環境中，這些發展項目一不小心就會偏離其預定的軌道，但我們堅信，這種支持機製必須得以拓展，加強係統性和長期性。我們亦決定提請股東大會設立一個專門致力於發展和鞏固該生態係統的基金。
該基金將完全由達能出資，初始金額為1億歐元，加上達能每年淨收益的1%。它將為我們世界各地的子公司所提出的有意義的項目提供資金，比如，提高當地供應商技能的項目，支持相關行業，比如食品分銷微型企業的創業，或者為達能工廠附近社區提供就業技能的培訓。該基金不是一種應急或者再投資基金，其目的不在於為達能提高自身競爭力的項目供資，它也不是解決一切問題的靈丹妙藥。它設立的初衷就是增強我們所在的這個相互依存的社會中各個經濟部門的活力。
如果該項目在下一次股東大會中批準通過，我們必將擯棄不切實際的幻想，在力所能及的領域拋磚引玉，開拓思路，恢複企業在經濟以及整個社會中應有的地位，這也是我作為一名企業的領導者責無旁貸的崇高使命。
二、責任製度化的推進
如何在企業內部推進責任的製度化，迅速建立責任製度化體係呢？
（一）讓下屬承擔自己的責任
餘世維博士談到一個管理觀點：“讓下屬承擔自己的責任”。意思是說，作為上級，應該要督促好自己的下級，讓他/她在自己的職責範圍內，承擔起自己應盡的職責；而作為下屬，應該在自己的職權範圍內做出決策，積極地完成自己職責內的工作。
一個公司裏，不同的職位層級應關注的重點層次和方向是不一樣的，每個層級的人員應該在自己的“一畝三分地”裏把自己的事情做好，作為上級不應該越俎代庖，而作為下級也應該主動把自己的責任承擔起來，這樣一個組織的管理效率才能提高，組織的發展方向才能得到保證。
實際工作中，要做到這一點卻有一定難度。一方麵，作為上級來說，很多國內的管理人員比較喜歡控製和權力，下級有什麼事情，不向自己請示，不由自己來做決定，心裏就“非常不爽”；下屬很久沒有來敲自己的門，仿佛自己就變得不太重要了。而作為下級，遇到事情，即使在自己的職責範圍之內的，也往往比較傾向於讓自己的上級來做決定，一方麵可以借此“親近”上級，另一方麵，假設一旦發生什麼問題，也好推卸責任，因為決定是上級做出來的。
某人曾經在一家集團的兩個事業部工作過，其中第一事業部是台灣人在管理，底下的經理人員主要是台灣人；第二事業部是美國人在管理，底下的經理人員主要是美國人、馬來西亞人和新加坡人。結果發現，台灣的經理人員遇到自己職責範圍之內的事情，一般不“敢”向上司請示。
在台灣人的潛意識裏，我請你來公司做經理，是讓你來幫我把事情搞定的，如果遇到問題，你事事向我請示，那我雇傭你來幹什麼吃的！所以，台灣的經理人都不大“敢”向上司請示，以便顯得他們還有存在的價值。而美國人對於自己職責範圍之內的事情，他們也不大喜歡向上司請示。因為，他們覺得很多事情，如果上司過多地介入，就會限製他們自己可以發揮的空間。在這兩種意識的支配下，公司的管理出現這樣一種形態：中基層管理人員每天都非常忙，而公司的高層領導，每天都比較清閑。
人們都比較認同這種管理形態，因為公司的高層領導每天都應該比較清閑，才能保持清醒的頭腦，關注自己應該關注的重點問題。而公司的中基層管理人員，隻有開動自己的頭腦去處理自己職責範圍之內的事情，思考問題、解決問題的能力才能得到提高。中基層管理人員在自己的職責範圍內不做決定，不去解決自己應該解決的問題，那公司雇傭他們有什麼用處，他們到哪一天才能成長起來呢？
如果公司的高層人員每天都在忙著替中層管理人員，甚至基層管理人員做決定，那麼公司的發展方向由誰去把握呢，公司的發展重點由誰去持續關注呢？所以，作為管理者應該督促自己的下屬，充分授權，讓他/她解決自己職責範圍之內的事情，而作為下屬來說，應該勇於承擔責任，把自己的“一畝三分地”弄好。
當然，每個人都有自己難以解決或一時拿不定主義去解決的問題，那這時候作為下屬該如何辦呢？我覺得，我們作為下屬應該從自己的角度，提出自己的建設性意見或提出建設性的方案（至少A、B、C三個方案），而不是一股腦把問題全拋給自己的上司。