正文 第19章 采購的績效管理(2)(1 / 3)

實例一:某員工在2000年時被評為A級員工,而在2001年卻被降為B級員工,原因很簡單,因為換了部門經理。前任經理對他的行為非常欣賞,認為他有鋒芒,有活力;而後任經理認為他太過張揚,缺乏團隊精神,影響與客戶的合作。同樣一個人,同樣的表現,評估的結果卻因評估主體變化而變得不同。

實例二:某部門有甲、乙兩位員工表現都很好,業績不相上下,價值觀都得到認可,但公司有硬性規定,隻能有20%的員工被評為A級。受比例所限兩者之中隻有一人可評為A級員工,結果甲員工被評為A級。乙員工為此產生了心理上的不平衡,工作質量明顯下降,三個月後他就跳槽到了競爭對手的公司。

這個案例說明了績效評估方法的局限性和影響性,也告訴采購總監在選擇評估方法的時候,應該考慮得更加全麵和仔細,對可能產生的影響要作出預估,並力求避免不利的後果。

四、熟悉三個主要工具

企業在進行績效評估時,可以利用一些有效的評估工具。這裏重點介紹三個主要工具:平衡計分卡、全麵評價法、自我評估法。

1平衡計分卡。平衡計分卡(TheBalancedScoreCard,BSC)是根據企業組織的戰略要求而精心設計的指標體係。按照其創始人卡普蘭和諾頓的觀點,平衡計分卡是一種績效管理的工具,通過對相互平衡的績效考核指標的實現狀況進行不同時段的考核,為企業戰略目標的完成建立起可靠的執行基礎。平衡計分卡將戰略分成財務、客戶、內部運營、學習與成長四個不同角度的運作目標,並依此分別設計適量的績效衡量指標,而這些指標的可量化、可測度、可評估性,更利於企業進行全麵係統的監控,促進企業戰略與遠景目標的達成。平衡計分卡應用於采購績效評估,所涉及的核心層麵、重要指標、相互關係。

平衡計分卡的優勢在於改變了傳統的隻注重財務指標的業績管理方法,減少了財務評估的短期行為,通過核心層麵的績效指標將組織的戰略轉化為具體的行動,可以有效提升企業的管理水平。平衡計分卡最先是在美國的眾多企業得到實施,如今已經推廣到世界各地,應用於不同的行業和企業,並得到了廣泛的認同。一項調查統計顯示:全球範圍內的受訪企業,有43%正在實施平衡計分卡;有30%計劃在不久的將來實施;有21%對平衡計分卡保持觀望態度;隻有6%不打算實施平衡計分卡。

雖然平衡計分卡對績效評估卓有成效,但在應用平衡計分卡時必須做到兩點:一是要把握好績效指標的確定,要將評估指標與企業戰略有機地結合起來;二是要充分認識實施時間過長的難點,以避免在執行過程中出現虎頭蛇尾的情況。

某合資公司新來的采購總監,為了改變公司績效考核的混亂局麵,決定在采購部門應用“平衡計分卡”進行績效考核,並要求人力資源部拿出方案。經過多輪溝通和平衡,人力資源部根據“平衡計分卡”的要求提出了四個部分的指標,經采購總監審定後開始實施。但在執行中發現,許多指標還是原來的財務指標的翻版,加上沒有相應的監控體係,新的考核指標並沒有起到預期的作用,部門經理和采購人員還是以財務指標為核心開展日常業務。采購經理和采購人員對新的指標體係都有不少抵觸情緒,有的采購員抱怨說,要我每天填寫拜訪客戶的次數,這與我的績效有什麼關係?不少部門經理都犯愁,光靠訪問次數很難考核訪問效果。諸如此類的問題很多,以至於一年後發現,公司的采購業績非但沒有上升,反而有所下降。結果,“平衡計分卡”的實施以采購總監的辭職而告終。事後這位采購總監承認:當初實施“平衡計分卡”時,並沒有考慮清楚它的內涵和目的,隻是想利用一下這個考核工具而已。

同樣的工具,有的人用起來得心應手、成效顯著;有的人用起來卻四麵楚歌、敗走麥城。原因很簡單,因為光有願望沒有手段是不行的。成功使用工具的前提有三條:一是明白工具的實施作用,二是掌握工具的應用條件,三是營造工具的使用氛圍。

2全麵評價法。全麵評價法又稱360度反饋法(360°Feedback),是一種從自己、上級、同事、下屬、客戶等不同角度獲取組織成員工作行為表現的觀察料,並據此進行分析評估的方法。全麵評價法的實施通常包括四個步驟:一是明確目標製訂計劃,二是設計指標明確標準,三是收集資料進行評估,四是分析數據得出結果。