(第一節) 電子采購的運行優勢
電子采購因為具有公開性、廣泛性、交互性、便捷性、實效性的特點而備受關注。世界知名的電子商務谘詢公司ＤｅｌｉｏｔｔｅＣｏｎｓｕｌｔｉｎｇ的相關調查表明，一般企業都希望借由導入電子采購降低５％～１５％的成本。越來越多的企業正在通過不同的電子采購策略，或全麵、或局部地實施電子采購，分享著由此帶來的效益，贏得了采購運行的優勢，ＡｂｅｒｄｅｎｎＧｒｏｕｐ的相關研究表明，電子采購可以減少７０％以上的采購成本和采購時間。與傳統采購相比，電子采購的運行優勢集中表現在兩個提升上：一是采購效能的提升，二是管理效能的提升。
一、提升采購效能
采購效能的提升，主要體現為降低了成本、壓縮了周期、減少了庫存，有實例為證。
首先是降低了成本。孚日集團通過電子采購完成的電腦采購業務，價格下降了３６％；美國ＵＴ公司在中國進行零部件網上拍購，最終成交價比預計降低３７％；安慶石化通過電子采購，以最低價買到了所需的特殊合金鋼板，節約資金５２萬元；敬業集團在實施電子采購後半年，采購過程成本降低７０％，采購價格下降２０％；雲錫集團電子采購平台開張的頭兩天，通過兩項招標和競標業務完成采購金額１０７１萬元，因價格下降直接節約的資金就超過１００萬元；東方希望集團的電子采購平台在開始運營的５００天中，平均每天節約采購資金２０萬元。據美國全國管理協會的資料，實施電子采購可以大幅降低采購費用，同樣生成一份訂單，電子采購的花費僅為傳統采購五分之一。
其次是壓縮了周期。秦電公司實行電子采購一年，完成采購６０２０萬元，節約資金８００萬元，平均采購周期縮短４０％；新飛集團通過電子采購，僅用１０天就完成了全年８０％以上的原材料采購，節約成本近１０００萬元；天獅集團采用電子采購後，采購談判周期縮減了三分之二。相關的實踐表明，采用電子采購可以明顯縮短采購時間，以競價采購為例，采用電子采購方式比傳統方式可節省采購時間３０％～６０％。
最後是減少了庫存。海爾集團實行電子采購後，庫存麵積縮減一半，庫存資金周轉天數由３０天減少到１２天以下，節約庫存資金７個億；三菱電機采用電子采購後，原材料庫存下降的幅度達四成以上；惠普在運行了電子化采購係統後，庫存的年周轉次數由１１次加快到２４次。
二、提升管理效能
管理效能的提升，主要體現為優化了流程、規範了操作、用足了資源。
首先是優化了流程。實施電子采購需要對原有的采購流程進行優化，使之能與電子采購的特點相匹配。前麵提到過的網達信聯科技發展有限公司（一家專業從事采購管理軟件、網絡技術開發、技術應用服務的高科技企業）的成功案例表明，所有應用該公司旗下“一采通”電子采購軟件的企業，無一例外地都對原有流程進行了優化和整合。
其次是規範了操作。實施電子采購後，基本的采購過程都由管理係統自動完成，交易透明度增強，信息公開、程序公開、過程公開，避免了交易雙方人員的接觸機會和作弊可能，排除了采購活動的人為幹擾因素。
最後是用足了資源。傳統采購受時空因素的約束較多，一些有實力、有潛力的供應商可能會因為地域、時限的原因而流失。采用電子采購，可以有效降低這種狀況出現的概率。通過采購網絡，可以從全國乃至全球找到最適合的供應商，實現采購產品在價格、質量、服務方麵的最佳組合。
前麵提到的東方希望集團，在實施電子采購後，供應商由原來的９３６家擴充到４３００多家，平均每月都有近２００家新供應商主動申請注冊，為企業好地利用資源提供了可能。
２０世紀９０年代初期，ＩＢＭ公司有１００多個采購部門，經常出現多個采購部門與同一家供應商簽訂多份合同的情況。據負責采購戰略和流程改革的副總裁回憶，該公司不同采購部門在美國與同一個供應商簽訂的合同有８５份之多。到了２０世紀９０年代中期，ＩＢＭ開始對采購管理流程進行了變革，啟動了提升競爭力和降低成本的計劃，並在１９９８年開始了電子采購的嚐試。通過努力，ＩＢＭ的采購變革取得了顯著的成效：１９９９年處理訂單的周期由１９９３年的３０天降為１天；合同周期由１９９５年的半年到一年降為１個月；合同長度由原來的１００頁減少到６頁；通過互聯網實現交易的供應商由０上升到２７萬個；年節約資金達４２億美元。公司全年采購的４６０億美元的商品和服務超過九成通過網絡實現，采購流程、交易、供應商實現了網絡覆蓋，采購活動實現了無紙化。ＩＢＭ全球服務部門的采購副總裁認為：電子采購帶來的最基本價值在於采購人員可以從耗費大量時間的事務性工作中脫身。隨著電子采購的實施，采購在公司的角色發生了變化，成為具有影響力的部門，可以通過與供應商的合作實現對資源的有效利用，比如技術利用、信息共享、需求響應等。