此外，麥肯錫人並不看重職位帶來的權力，誰工作做得好，誰就掌握著話語權。因此，隻要努力完成工作，就有升職的機會。這讓每一位麥肯錫人心懷這樣的信念：隻要努力提升自己，加強專業素養，盡力做到出色，就會得到尊重和認可；反之，倘若沒有足夠的危機意識，以消極態度應付工作，那麼必然會落到別人後麵，被淘汰掉。
強烈的危機感和催動力鞭策著麥肯錫人不斷提升自我。商界奇才郭士納就曾經在麥肯錫公司曆經磨煉，培養出罕見的商業才能。他憑借自己的聰明才智以及發展自己、提升自己的信心和決心，在麥肯錫創造出了從未有過的奇跡：28歲成為麥肯錫最年輕的合夥人，33歲成為麥肯錫最年輕的總監。郭士納認為，在麥肯錫，沒有什麼是不可能的，隻要你的表現足夠出色，能力足夠強，充滿熱情，永不懈怠，你就能夠在很短的時間內取得職業上和個人能力上的全麵發展。
當然，你必須明白，在麥肯錫這種人才濟濟的地方，渴望升職的人不隻你一個，每個人都是如此，競爭極其激烈。你隻有時刻保持工作熱情，時刻發揮工作能力，才能繼續抗衡下去。
每一年，麥肯錫的人員流動率高達25%~30%，比其他企業都要高，但麥肯錫公司認為這是非常合理的，這也是“不晉則退”帶來的結果。由此可見，位於晉升最高層的公司董事，必定是從嚴格的篩選中脫穎而出的最優秀的人才。
“不晉則退”法則將麥肯錫人的內在潛能發揮到了極致。在競爭和壓力之下，他們更加高效地完成工作。這一法則的優勢是有目共睹的，越來越多的大型企業都開始認可並且應用這一法則。
摩托羅拉公司的每一位員工都佩戴有一張IDE卡，上麵寫著6個簡單的問題：
你的工作是否對本公司的成功有意義？
你是否了解你的工作，並且能夠勝任你的職位？
你的培訓是否已經得到確定和適當的安排，以不斷提高你的工作能力？
你是否了解你的職業前途，並且它切實可行，令你鼓舞，而且正在付諸行動？
過去的一個月中，你是否得到了中肯的意見反饋，以幫助你改進工作績效或促使你實現職業前途？
你的個人情況，如性別、文化背景等是否得到了正確的對待而不影響你的成功？
摩托羅拉的員工每個季度都要向自己和公司問這6個問題。其實，這種IDE問話就是一種季度考核，它不僅麵向自己，也麵向主管。到了年終的時候，對這6個問題做總結，這包含在績效管理裏麵，如果考核結果不理想，那麼就有可能被公司淘汰。
摩托羅拉公司在人力資源管理和開發領域始終是業內標杆。不斷開發員工的潛能，讓每一位優秀員工都能充分發揮才幹，促使公司保持優秀的業績並且成長壯大。而淘汰比較差的員工，也有利於保護優秀的員工。
通用電氣公司則采取“末位淘汰”製度，對每一位員工進行專業培養，然後通過考核或選拔，淘汰排名末位或靠後的員工。通用電氣認為，隻有把不優秀的員工淘汰掉，才能激活整個團隊。該公司每年淘汰10%的員工，留下的員工使得公司成為一個極度高效的有機體。而且，通用電氣認為，“末位淘汰”製度永遠不會取消，它形成了一種“活力曲線”，讓公司能夠長盛不衰。通用電氣總裁韋爾奇說：“活力曲線讓大公司能夠像小公司那樣時刻充滿活力，通用電氣生存到現在也是得益於這個方法。”
各行各業都存在這樣一種現象：當一個組織的工作達到較穩定的狀態時，員工的工作積極性往往會降低。這證明了“穩定”並不等於“高效”。很多企業在失敗之前都會暴露出一些內部問題，例如，企業氣氛沉悶，員工缺乏壓力，管理層無所事事，有能力的員工沒有機會發揮才能，他們或是辭去工作，或是虛度光陰，企業逐漸失去了活力……