此外，主動意識（有人說叫攻擊性）、責任感、內求的心態等也是非常必要的。當然，僅僅是好的心態和思維模式不足以讓一個基層員工順利地成為管理者，但是在自身素質上作好準備是升職的必要條件。值得注意的是，這些心態上的準備是不可能在當上管理者以後培養的，一來是真的上任以後，就沒有時間在這種基本問題上成長了，二來是組織會從已經具備這樣管理者素養中的人中選擇晉級者而非任命以後再培養這些素質。隻有在作為一個普通員工的時候就已經表現出管理者氣質（美國人喜歡叫leadership），才會獲得額外的關注，並獲得機會。
升職，你準備好了嗎？
2.5你為什麼沒升職
到年底了，據傳公司今年有一些職位調整，你內心竊喜，回顧最近一年的工作表現：能力是部門當中最強的，業績突出是眾人所見的，公司幾個重要項目中自己都擔任了重要角色，老總也經常表揚自己。怎麼看這次升職都非自己莫屬了。
同事和下屬間已經開始有傳言，並且提前恭喜你。你裝作什麼都不知道：“恭喜什麼啊？”對方則神秘兮兮地說：“哎呀，人人都知道了，你還裝傻，真是謹小慎微，反正到時候要請我們吃飯啊！”公司年會時，自己甚至穿上最高檔的那套西裝，心中暗暗模擬了一下發言，在大家意味深長的笑聲中坐下來欣賞節目。終於等到老總上台宣布新一年的人事任命了，聽到的卻是隔壁部門老王的名字。老王？那個業績四平八穩，做事不緊不慢的老王？
你變了臉色，內心憤憤不平。回到家跟朋友一通抱怨，公司領導沒有眼光，識人不明，進而說到公司機構臃腫、效率低下，最後憤而聲稱要跳槽。朋友一陣苦勸之後，自己想想確實沒有更好的地方去，才慢慢平息下來。
好像每家公司都有一些這樣“該升職沒升上去”的人。他們當然是能力優秀成績突出的——不勝任現在職位的人根本就沒有資格問“我為什麼沒升職”這個問題。既然不可能每家公司都是任人唯親、提拔員工有黑幕，那麼就一定是我們沒有了解升職背後的邏輯。很多人好像認為能力和工作成績是理所當然的升職理由：“這是我應得的。”殊不知管理層卻不是這樣看待問題。沒有搞明白其中道理的話，下一次升職還是不會輪到自己。
給員工升職是公司管理的一種手段，而一切管理行為的目的都在於更好地配置資源，提升組織整體的運行效率。一個合格的高級管理者隻會依據這一原則行事。而恰恰在某些情況下，一些能力優秀成績突出的人，因為不符合這一原則而得不到晉升。
最典型的情況是，這個人是一個好員工，甚至是一個明星員工，卻不一定是一個好的管理者。升職不是對工作優秀的獎賞，不是對過去成績的肯定，而是為了整個團隊未來更好地工作。管理者在考慮提拔一名員工時，考察的是他在新的崗位上能否為公司創造更大的價值，而不是他在曾經的崗位上是否合格或優秀。過去的成績不是沒有意義，但它隻是用來證明未來工作效能的一個參考值——如果過去的崗位和未來的崗位需要的能力有重疊的話。因此，僅僅靠兢兢業業的努力表現未必對獲得更高職位有幫助。如果某人是明星員工，但是並沒有表現出適合帶領團隊的素質（哪怕他其實有，但是沒有表現出來），不能給管理層傳遞“有能力讓團隊發展更好”的信心，恐怕還是與升職無緣。從資源配置的角度說，當上級認定一個人更適合做業務而不是管理的時候，結論就是這個人放在原來的崗位比放在更高一級的崗位是更有效率的配置。
與此類似的一種情況，是待晉升者的能力偏向性太強，有明顯的能力缺陷。有一些管理崗位專業性較強，而另一些則管理著不同專業領域的部門，需要多種複合能力（越高層的職位越是如此）。如果某人缺少必備的某種技能，升職的機會不大。高層在為空缺職位尋找合適人選的時候，往往陷入兩難：是選擇核心能力超強，但是必備的某些能力有缺陷的A；還是選擇核心技能稍弱，但這個崗位需要的其他各方麵能力都比較優秀的B呢？A是感性的喜好，B是理性的考量；最後往往理性會戰勝感性，決策者忍痛放棄A選擇B才是符合邏輯的結果。可是難道技能不是可以學的嗎？當然可以，但是應該在晉升之前學而不是晉升之後。管理崗位意味著責任，領導不會願意把一個重要的職位當作員工的磨刀石。學會所有自己必須會的至關重要，誰也不知道機會什麼時候會來。