過了一個月左右，方案進行到了核心的營銷活動階段，前期所有工作的成果，就要看這階段營銷活動所能帶來的實際業績了。這個時候小韓打電話向我求助，希望我前去支援。我告訴她，我會在前幾場活動中到場給予支持和輔導，但是：“你是項目經理，你對這個項目的結果負最終責任，所以有關項目的最終決策權在你。我到場以後，做什麼由你來安排，我會扮演好我的角色，也會給出我的建議，但你要記得你才是導演。”
活動前一天我到達後，才知道她對活動方案作了重大改動。原本我設計的方案是要2~4組客戶參與，她安排了7組客戶參與。我到達活動現場的時候，她已經把所有的準備工作做完，很興奮地對我說：“老師，我想了想，一場活動2~4組客戶效率太低，活動場次會很多，成本太高，員工的工作量也太大，我調整成一場活動7組客戶，這樣可以加快進度，而且有可能一場活動就出現很高的銷量，員工一定會很興奮的！”
我聽完以後，心中一絲苦笑：2~4組的安排是我在其他市場經過上百場活動試驗出來的最優數據，高於這個數字的話，就容易失控或冷場。我當時就有一種直覺，這場活動可能會失敗。同時，我覺得小韓有主動思考和創新的意識，讓我欣慰；而如果她能通過一次失敗來更深刻地理解市場，那麼這比一場活動的銷量更重要。於是，我就笑眯眯地說：好，你說得很有道理，我聽你的，就按你說的辦（這句話幾乎成為我和下屬對話的口頭禪，而下屬回報我的就是坦誠的溝通和不斷令我驚喜的創新）。
活動過程中，我、小韓以及所有的工作人員全力以赴；但由於參與客戶太多，超出了我們的掌控能力，出現了冷場。活動結束以後，統計得到的銷量不足預期值的1/5。所有的工作人員都垂頭喪氣，而小韓更是著急得快哭出來了。我看到這種情況，趕緊讓所有的人停下手頭的工作，召開了現場總結會。
我讓小韓帶著本公司的推廣人員，經銷商公司的部門經理帶著員工，共同圍成一個半圓，在半圓的缺口處放上一塊白板。我站在白板旁邊邊主持邊記錄。第一步，我讓所有人都為本次活動找一些成功的經驗，為下次活動作積累。而實際我的用意是淡化這次活動的失敗色彩，讓所有人都能以更積極的心態來看待這個結果。同時，這樣可以避免經銷商對小韓可能產生的不滿，減輕小韓下一步工作的壓力；第二步，我讓所有人就自己所負責的工作找不足之處，當然其中也包括讓小韓找到自己的決策失誤之處。而此時，所有人的注意力集中到了如何改進自己部分的工作，而非對既定結果無休止的問責。而我做這些的主要目的，是讓小韓今後能在這個市場更好地合作下去。
回到酒店，我泡了一壺茶，把小韓叫過來，仔細地跟她講了講方案的核心思路，為什麼我設計2~4組客戶參與，為什麼7組注定會失敗。當然，我更多的是告訴她，為什麼我會讓她放手去決策，為什麼明知可能會付出代價，但仍然要維護她作為項目經理的職權，更重要的是，為什麼這次錯了但是下次還是要大膽地去嚐試。關鍵原因隻有一條：因為我希望她以後能成為新的領導者。
小韓又感動又不好意思，作了非常深入的分析總結，也對接下來的工作提出了很多有價值的想法。最後，她問我：老師，那這場活動做砸了，浙江市場的業績任務和你這個月的全局指標怎麼辦？我說：浙江市場的指標，我仍然相信你可以完成。今天活動的失利，你用後麵的超額完成補回來，我們還有時間。至於全局，你更不用擔心，這個壓力我們團隊一起來承擔。然後，我給一些較成熟市場的負責人打電話，告訴他們：浙江市場出了一點狀況，整體業績的差額需要他們分擔頂上。盡管這並不容易，但所有的人都很痛快地接下了這個任務。因為，在他們成長的過程中，也是團隊的其他夥伴頂住任務壓力，給他們贏得了試錯和創新的空間。