健力寶的競爭對手始終是它自己。在它創業的前10年，幾乎看不到任何危機存在的跡象。
1989年，健力寶的廣告投放費用高達1000萬元，這在當年中國的消費品企業中名列第一，其產值接近5億元。
1991年，李經緯異想天開地策劃出一個“拉環有獎”的促銷創意，凡是購買健力寶的消費者隻要拉到印有特別圖案的拉環就可以得到5萬元的獎金。李經緯宣稱每年投入數百萬元的獎金——從一開始的200萬元，後來遞增到1994年的800萬元。這個活動在中國城鄉獲得了意外的成功。尤其讓人驚奇的是，“健力寶拉環”竟成為很多鄉村騙子的道具。他們坐在長途汽車上，突然驚呼自己拉到了一罐有5萬元巨獎的健力寶，然後將之轉賣給那些貪小便宜的無辜乘客。這種詐騙遊戲一直到2000年前後，還在全國各地的城鄉無比愚蠢卻又驚險地上演著。
就靠拉環有獎的促銷刺激以及品牌的持續影響力，健力寶的銷量水漲船高，一騎絕塵。1994年，健力寶隆重慶祝創業10周年，李經緯包下廣州市所有的五星級賓館大宴賓客，並把彩旗從廣州一路插到了35公裏外的三水縣。這時候的健力寶年銷售額超過18億元，舉目國內，無人可及。
然而，便是在這一派喜慶景象中，健力寶正經受著創業以來最艱難的一次煎熬和最驚險的一次考驗。
1994年前後，中國的食品市場發生了一場劇烈的膨脹和震蕩運動。在過去的4年裏，全中國最有野心的企業家們都無比亢奮地擁擠在處於井噴期的保健品和飲料市場上。全國保健品生產企業從近百家增至3000餘家，增長了30多倍，品種多達2.8萬種，年銷售額高達驚人的300億元，比4年前增長12倍。保健品產業成為全國發展最快、最引人注目的“黃金之地”，而其營銷理念和市場輻射對飲料市場產生了巨大的衝擊。作為國內第一飲料品牌，健力寶的定位是遊走在保健品與飲料之間，衝擊可想而知。在國內市場上，健力寶正四處受敵：後起3年的太陽神也把營業額做到了13億元，利潤高達3億元，其前衛、新銳的品牌形象已隱隱有超越健力寶之勢。在主要城市市場，跨國公司和品牌形象甚好的太陽神及廣州樂百氏掠去了大塊市場份額；在城鎮市場，由兒童營養液轉入飲料業的杭州娃哈哈憑借其強大的渠道能力讓健力寶在競爭中頗感吃力；而它一向自恃不敗的保健概念卻被更為大膽的沈陽飛龍和山東三株搶去了風頭。
李經緯曾很認真地研究過飛龍和三株的營銷策略，如果說他和懷漢新們是靠智謀巧戰的話，那麼這兩家北方企業則純粹靠勢大力沉的“三板斧”取勝。沈陽飛龍推出的產品是延生護寶液，據稱對男女腎虛有治療效果。它不像廣東企業那樣講究營銷技巧和品牌形象，而是一味地以廣告轟炸為唯一手段，其廣告不投則已，一投便是整版套紅，並且連續數日，同時跟進電視、電台廣告，密集度之高，前所未見。這種毫無投放技巧和藝術效果可言的密集型廣告轟炸，能夠營造出一種讓人窒息的炙熱氛圍，在感性氣質很重的城鎮市場上居然非常奏效。這家企業的當家人薑偉不蓋廠房、不置資產，連辦公大樓也不改建，堅持“廣告—市場—效益”的營銷循環戰略。從1991年起，飛龍廣告費投入120萬元，實現利潤400萬元；第二年，廣告費投入1000萬元，利潤飆升到6000萬元；到1994年，廣告費投入過億元，是健力寶的1倍多，利潤達到2億元。
三株則是一個更誇張的企業。它以毛澤東“農村包圍城市”的思想為戰略依據，向農村和城鎮市場強力滲透。其創辦人吳炳新精心設計了農村市場的四級營銷體係，即地級子公司、縣級辦事處、鄉鎮級宣傳站、村級宣傳員，采用層層滲透的方式保證三株口服液得以廣泛鋪貨。為了達到促銷目的，三株營銷人員無所不用其極，他們任意誇大產品的功能，將三株口服液宣傳成了一個無病不可醫治的神藥。同時，他們還極為大膽和富有創造性地推行“讓專家說話，請患者見證”的模式。一方麵，肆意編造消費者實證；另一方麵則首創了“專家義診”的推銷方式，每年在各地舉辦許多場所謂的“義診谘詢活動”，其目的就是“斷定患者有病，並且必須服用三株口服液”。這些讓人匪夷所思的營銷手法，在當年的中國市場上居然屢試不爽。1994年，創業不久的三株銷售額就超過了1億元，第二年竟衝到了20億元，趕上了如日中天的健力寶。①