潘寧幾乎沒有對外界做任何解釋，他迅速做出了移民加拿大的決定。為表示自己的徹底隱退，他與科龍約法三章：“不保留辦公室，不拿科龍一分錢退休金，不要科龍一股股份。”他對媒體記者發表的最後一段講話是：“現在退下來，我覺得非常的榮幸。因為好多知名的企業家，有的升了官，有的沒有後續力，還有的犯了錯誤，極個別的上了刑場。像我這樣幹到65歲的企業家，屈指可數。我光榮退休，確實好榮幸。”他對外宣稱有6個“退休計劃”：學打高爾夫，學攝影，學開車，學太極拳，讀點近代史，陪太太外遊。一位科龍舊部曾記錄一個細節：老潘臨別科龍時，曾“口占一絕”留贈部下作紀念：“服務鄉企數十年，縱橫家電憤爭先。闖破禁區成駿業，寄語同人掌霸鞭。”有人指出，詩中的“憤爭先”一句有點別扭，是不是“奮爭先”或“紛爭先”的筆誤。潘寧肅然地說，就是這個“憤”，發憤圖強的憤，悲憤的憤。
潘寧離開科龍後，盡管日後風波不斷，他卻再也沒有對這家傾注了畢生心血的企業說過一句話。每年清明，他必由國外歸鄉掃墓，然後又悄然出境，幾乎與科龍舊人再無往來。
科龍革命：名不副實的革命
潘寧之後的科龍，進入了一個整肅期，自稱為“科龍革命”。
這是一個激進宏大而又寓意不清晰的定義。它是一場怎樣的革命？革命的對象是誰？要達到怎樣的革命目標？沒有人說得清楚。真相也許是，後繼者為了填補創業者潘寧走後留下的巨大的信念空白，不得不用這種看上去很激進的方式來凝聚人心和激發市場信心。“革命”是一個有血腥氣息的字眼，除非公司身處難以逆轉的險境，百般無奈之下或可用霹靂手段一試。對於科龍這樣正處在效益高峰期的企業而言，因人事之地震而突施這種非常規的戰略，其最終的結果隻能是，這場革命幾乎革掉了科龍自己的命。
從表麵上看，王國端任內的“科龍革命”分成兩個層麵的任務。
一是以“組織轉型”為名義的人員整肅。2000年3—4月間，科龍完成了涉及麵達2000人的管理層人事調整，部門減少40％，壓縮人員35％，車間主任以上幹部全部通過競聘上崗，378人競聘245個崗位。王國端對科龍“人員和觀念都已老化”非常警惕。他先後將4名副總裁級的創業元老一一勸退，同時又引進了知名的營銷人士屈雲波出任營銷副總裁，國際谘詢公司羅蘭·貝格中國區總經理宋新宇出任戰略總監。隨著一批“空降兵”的到來，以及內部高層人員的清洗，科龍領導團隊的麵孔頓時煥然一新。
二是改變潘寧“高投入、高利潤、高收入、高發展”的四高戰略，轉而為“消化、斷奶”的保守型策略。潘寧在新技術、新模具、新配件等的引進上從來大手大腳，不遺餘力，這使得科龍始終在品質和質量上處在國內行業的前列，也因此培養出一種超越眾人的現代氣質。當然在這個過程中，也存在引進浪費、維修折舊成本過高等問題。後繼者認為，中國家電業已經進入微利年代，想靠高舉高打而獲得暴利已經不現實了，因此必須精打細算，通過內部機製的優化來保證可持續的效益。於是體現在決策上，就是大幅度削減新模具引進，放棄建設海外科研基地，要求集團內部的配件公司都獨立核算，自己“找食”。
對於任何一家大公司的戰略調整正確與否，在一開始很難作出判斷，甚至在事後都沒有辦法進行“複盤重演”。戰略之優劣，僅僅在於是否適合及執行是否堅決。王國端推行的改革其實很難用“革命”來形容，他好像看到了潘寧式經營已經不能讓科龍繼續奔馳在高速成長的道路上，因此才試圖用自己的方式來進行拯救，但其執行效果不盡如人意。被媒體和科龍自己炒作得光芒四射的“科龍革命”，似乎隻是為了掩蓋辭退潘寧後可能造成的種種反彈效應。而另一個更讓人驚心的事實則是，在“革命”的名義下，科龍的資產狀況突然發生惡化。
2000年6月，上任僅僅一年半的王國端出人意料地辭職，容桂鎮鎮長徐鐵峰出任科龍總裁。在開放之風頗盛的華南地區，由鎮政府正職官員轉任轄內最大企業總裁，此前並無先例。因此，其人事更迭引起一片驚呼。或許也是從這種非同尋常的舉動中，媒體嗅出了科龍事件的戲劇性。